“…Kazandıran bayilerimizi Soçi’ye götürmek seksenli yılların ortalarında başlattığımız en etkili promosyondu. İstanbullu elit otorite bu promosyonda kendine biçtiği sanal rolden dolayı rahatsızdı; ama sevmese de balın tadı baskındı. Müşteriye refakat eden satışçının hem lisan hem ilişki açısından yardımcı olduğu kimi öyküleri hem güldürüyor hem düşündürüyordu. İtiraf etmek gerekir ki bu promosyon bir seks turizmiydi. Fahişe yüz dolar istemiş, müşteri elli dolar uzatıp “idare et ablacım !” diyordu. Sonunda yüz dolara razı olsa da onun için pazarlık etmek alışkanlıktı ve bu işte onun rockbottom değeri buydu. Peki benim ülkemde dün ve bugün rockbottom ile roller coaster arasında bağlantı kurma çabam neyin nesi !..”

“Suyun üç haliyle yöneticiyi; yönetim becerilerini kıyaslamak akla ziyan mı ?”

“Rockbottom” ve suyun üç hali ile özdeşleşen yöneticinin sahip olduğu üç temel değer; Zoom Grup Toplantısı ile katkı sağlamak

Merhaba

Yine bir üçlü arıyor zihnim… Kendimi düşünüyorum; özel sektörde aynı kurumda yirmi dört yılıma bakıyorum (1985-2009). Kariyer adımlarımı düşünüyorum: Önce teknik danışmandım; üreticiydim. Yaptıklarımdan ve yapmadıklarımdan sorumluydum. Sonra satışın bölge müdürü oldum. Pekçok yönetmem gereken konu vardı. Örneğin

• Bütçeler (satış ve masraf)
• Astlarım
• Üstlerim ve
• Kendimi yönetecektim. Yaptıklarım ve yapmadıklarımdan, ekibimin yaptıkları ve yapmadıklarından ve tüm bunların interaksiyonlarından sorumluydum.
• Sonra pazarlamaya geçip ilk anda “Pazar Geliştirme Müdürü (PGM)” oldum. Adım müdürdü ama hiç astım yoktu. Proje bazlıydım. İkna edebilirsem çatışmazsam ya da çatışmayı yönetebilirsem beraberliği sağlayıp bütün sahra gücü (satış, teknik, pazarlama) ile “ad hoc (geçici)” ekiplerim oluyordu.
• Sonra Pazarlama Müdürü oldum. Yeniden formal sistematiğin sınırları içine girdim. Sonra “Yetkinlik Geliştirme Müdürü (YGM)” ve belirsiz sınırlar ve astsız eylemlerle uzatmaları oynadım. En keyif aldığım yıllar üçüncü (PGM) ve beşinci (YGM) görev alanlarında geçti; belli ki sınırları net olmayan görevlerimde özgürlük ve özerklik duygularıyla doyumluydum. Bu durumu daha sonra “Liderin Haritası (MAP)” ile yazılara dökmüştüm (*).

Nereye varmak istiyorum ? Üçüncü (PGM) ve beşinci (YGM) görevde hem tanımlanmış sorumluluk alanlarımın sınırları içinde kalmaya çalıştım hem de inisiyatif kullanıp Rubigonu aşmaktan kendime dur diyemedim. Bu dönemleri düşünüp yolcuklarıma kendime baktım ve gelgitlerimde yönetim tarzımda kendimi suyun üç hali içinde neler yaşadığımı neler hissettiğimi anlamaya çalıştım :

• Katı (buz)
• Sıvı (su)
• Gaz (buhar) … Ben de insandım kimi zaman eşref saatim oldu; kimi zaman basireti bağlanmış gördüm kendimi. Bunlara göre yine üçgen ve/veya pusula ile kendimi sorgulamaya çalışıyorum.

Şimdi anlıyorum ki; dünden bugüne kat ettiğim yol aslında klasik bir kariyer hikâyesinden ziyade, rolün değil “etki biçimi” ile evrimi oldu benim için… Ünvanlarım değişti ama asıl dönüşen şey: nasıl etki ettiğimdi. “Suyun Üçhali” ile kendimi sorgulayınca neler düştü zihnimin kıvrımlarından klavyedeki parmaklarıma.. Bunu biraz keskinleştirip bir pusulaya dönüştürmeye çalıştım daha sonra…

• 🧭 Etki Pusulası: Katı – Sıvı – Gaz:
  • 1. Katı (Buz) → Yapı ve Hesap Verilebilirlik: Bu benim teknik danışmanlık ve kısmen klasik pre-müdürlük dönemimdi.
  • Net sınırlarım vardı (Geliştirme ve ruhsatlandırma programım; satış destek çalışmalarım, vb)
  • Sorumluluklarım net olarak ölçülebiliyordu
  • Yaptıklarım / yapmadıklarım” netti.
  • Güç kaynağım: Uzmanlık + Disiplin idi. Doktora yapmış ve doçent olmuştum.
    • 👉 Risk: Katılık fazla olduğunda kırıldığım anlar oldu: Esneklik kaybı yaşadım. Merkezden gelen Dr.D.K. in promosyonda dürüstlükten ödün vermeyince “you don’t get salary from government” deme cesaretini gösterince “al atını gör tımarını” deme aşamasına gelmiştim. Bereket askerlikte (Erzurum’da geçen yirmidört ay ve yedek subay teğmenlik) “la havle vela kuvvete…” demesini öğrenmiştim.
    • 👉 Eksik olduğunda: Dağılma, belirsizlik de yaşadım. Ruhsat denemelerinde kamu yetkiliydi ve bağda kırmızı örümcek mücadelesi için ruhsat başvurusunda bulunduk. Araştırıcı kabul etti. Projesini oluşturdu. Ancak doktora yaptığı için buna zaman ayıramadı ve “zararlı çıkmadığı için sonuç alınmadı diye” çalışma(ma)sını rapora dökmedi. Bağ sahibi beni aradı ve bağının kırmızı örümcekten dolayı zarar gördüğü şikayetinde bulundu. Gidip inceledim. Bağcı haklıydı. Bunu tazmin etmek bir yana ilacımızı pazara sunmada bir yıl kaybetmiş olmanın yarattığı dağılmanın etkisi hâlâ benliğimde canlıdır. Daha sonra ruhsat amaçlı deneme yapma yetkisi biz firmacıların yetkin ve yetkinliği bakanlıkça onaylanmış teknik elemanlarına verildi. Şimdi hiç sitem etmesin kamunun araştırıcıları; onlar ilaca ilaç gibi bakmasını bilemediler.. Her neyse konuma döneyim.
• 🧭Sıvı (Su) → Akış ve Yönetim: Bu, bölge müdürlüğüm gibi çok boyutlu yönetim rolümdeki halimdi:
  • Aynı anda farklı yönlere akmak gerekiyordu
    • Ast, üst, bütçe, hedef… hepsiyle aynı anda temastaydım
    • Duruma göre şekil alıyordum
    • Güç kaynağım olarak: Denge + İlişki yönetimi becerim önemliydi.
    • 👉 Riski neydi sıvı fazın ? Fazla sıvılaşınca yön kaybı yaşadığım anlar oldu; her kaba uyup özünü kaybetme anları yaşadım.
    • 👉 Sıvı eksik olduğunda tıkanma ve çatışmalarım arttı. Kimi zaman yönetim gücüyle yaptırmak yerine yapmaya çalıştım ve iş yükümü gereksiz boyutta artırdım.
• 🧭Gaz (Buhar) → Etki ve İkna : Bu en kritik alanımdı: Astsız Müdürlük / Proje / Pazar Geliştirme (PGM; YGM) görevlerimde bu fazın olumlu, olumsuz etkilerini hissettim:
  • Fiziksel otoritem yoktu: zihinsel etki yaratmaya çalışıyordum
  • İnsanları zorlayamazdım; mecburdum ve ikna etmek tek çaremdi. Beklentim Gönüllü mecburiyetti. Şöyle ki;
  • Bu durumun bilincinde olan üst yönetim bu yeni görevimde benden tedirgindi. Bu tedirginliğini Ana Sorumluk Alanıma (ASA) “üçüncü şahıslarla iyi geçinme” yi ekleyerek gösteriyorlardı. Bunun ölçülebilir değeri olarak da “Ana Sorumluluk Kriterilerime (ASK)” %15 lik bir performans değerlendirmesi eklemişlerdi. Korkuları özellikle satışın bölge müdürleriyle ilişkilerimde yaratacağım gerginlik ve satışa olası olumsuz etkilerdi. Korktukları başlarına gelmedi. Ancak korkmadıkları alanda gelişti bu konu … Ve şimdi hikaye zamanı…

“Aynıyla vakidir (This is a true story): Yıl 1998. Birinci global birleşmenin ikinci yılı ve yeni şirketin kimyası oluşmamıştı. Kültürel çatışmalar gizliden gizliye sürüyordu. Bu arada umut bağladığım genç, meslektaşım ve bence “Pro.CEO” bir hatanın sonucu şirketten ayrılmak zorunda kalmıştı. Geride kalan üst yönetim (bence) başı kesilmiş tavuk gibi özellikle geleceği şekillendirmede bocalıyordu. Bağlı olduğumuz Avrupa Ülkeler Topluluğunun başındaki Dr.RF ülkeleri toplamış ve yıllık toplantıyı Antalya’da yapmaya karar vermişti. Üst yönetim bana da bir sunum görevi verdi. Çiftçi Destek Ekibi Projelerini (FSTP) sunacaktım. Bu projelerin ilki ve bence en önemlisi (ki neden önemli olduğunu 2005 yılındaki Bezilya-Rio sunumumda ölçülebilir değerlerle gösterecektim) Sultana idi ve kabulü satışça tartışmalıydı. Çünkü kısa vadeli kazanımlarla (satışın yıllık hedefleri) uzun vadeli beklentiler (pazarlamanın sürdürülebilirlik beklentisi) arasındaki boşluğu yönetmek zordu. Otorite sunumumda doğru mesajlar veebileyim diye beni formatlamak istiyordu. Ben o sırada Nevşehir’de SSTC eğitimi veriyordum. Otorite hem sertifika dağıtmak hem de kendi paradigmasına göre sunum görsellerime katkıda bulunmak için gala yemeğimize bir gün daha erken gelmişti. Kocabağlı Memduh’un bizi çok özel bir şekilde ağırlamasını da unutamam. Sonunda Antalya’da sunumum çok başarılı geçti. İlk amirim (Pazarlama Hizmetleri Müdürü) ve otorite yazılı olarak tebriklerini sunmalarının ekinde uzunca bir süre sessiz kaldılar… Nedenini yıl sonu performans değerlendirmesi için komisyon (3 kişi) karşısına çıktığımda anlayacaktım:

• “Biz senden çok memnunuz; ama performansından %5 kıracağız”
• “Neden ?” diye sordum. Cevapları aynen şöyleydi:
• “Bizden habersiz merkezle (Dr.RF) temasa geçmişsin; üçüncü şahıslarla ilişkiler açısından bunu sevmedik” Peki ben ne yapmıştım ?
• Antalya sunumumda ve sonrasındaki çevre gezisinde fotoğraf çekmiş ve Dr.RF’e göndermiştim. Dr.RF teşekkür mesajında sunumu çok beğendiğini yazınca (geribildirimin güzelliği) ben de kendisine “Bu çalışmaların güzelliğini salonlardan çok yerinde, bağlarda görmelisiniz” mealinde bir mesaj yazınca
• “Neden olmasın ! (Otoritenin adını da açıkca yazarak) … davet ederse memnuniyetle gelirim”
• Otoritenin adı geçince bu mesajı ilgilisine gönderdim ve aradan geçen iki ay sonra komisyonda %5 kaybın nedenini açıkladıklarında aynen şöyle dedim:
• “Yüzde beş değil, %15 kırın ama lütfen bunun gerekçesini net olarak yazın” Sonuç !
• Kırmadılar ve bir ders daha almıştım: Otorite elini korkak alıştırmayacaktı. Ya sabredecek söylemeyecek ya da söylediğini yapacak. Ben buna WAT (Walk As Talk) diyorum. Mevlana da aynı şeyi söylüyor. Şimdi tekrar “Gaz Halime” döneyim:
  • Alanımda görünmezdim, net değildim ama etkim (bana göre) genişti
  • Güç kaynağım: vizyondu + güvendi + anlatı ve ikna becerimdi
  • 👉 Risk: Fazla gazla, gaza gelmekle veya gaza getirmekle dağıldığım anlar, pusulanın doğusundaki üst sınırı aştığım zamanlar olmadı değil (somut sonuç üretemediğim ama öğrenmemi geliştirdiğim zamanlar da oldu)
  • 👉 Eksikliğini yaşadığımda ise: Etki kuramadığımı gördüm; bu fazın alt sınırında yaşamayı, yönetmeyi hiç tercih etmedim. Hep dediğim gibi “inanoğlu başını derde sokma eğilimindedir” ve Çanakkale Boğazının kenarındaki restoranda bir etkinliği kutlamanın gala yemeğinde sevgili EU’nun bana sorduğu sorunun altında yatan da buydu. Ne sormuştu EU ? “Mustafa bey bazen nerede durduğunuz belli değil…” Haklıydı. Aslında BHG de şu sözlerinde haklıydı “Hayırlı bir şey olsaydı (açılım sürecinin deklarasyonu) sunumunu size vermezlerdi Mustafa bey…” Haklıydı. Tıpkı bugünlerde elindeki mühürle ve oturduğu koltukla süleyman asrın lideri olmasına rağmen tüm söylemleri gezinen ruh olan söylemiyor mu ? Ben de kimi zaman “En Kahraman Rıdvanlığa” soyunuyordum hiç de gönüllü mecburiyetim olmadığı halde. İşte bu durumlar benim gaz halimdi.

Üçgenin Sırrı neydi ? “Hal Değiştirme Yeteneğimdi” Kendimi şundan dolayı özel hissediyordum; her üç hali de deneyimlemiştim. Ama daha önemlisi: Gerektiğinde hal değiştirebildiğimi anlamıştım. Bana bu ustalık yolculuğu gibi geliyordu ve

• Katıdan sıvıya geçtiğimde→ kontrolü bırakabilmiştim
• Sıvıdan gaza geçmek → yetki olmadan etki kurabilmiştim
• Gazdan katıya dönmek → fikri sonuca çevirebilme yolum açılmştı. Birçok yönetici tek faza takılırken ben “fazlar arası geçiş” yaşıyordum. Şanslıymışım …!

Bir soruyla bu yazımı sonlandırayım:

⚖️ Kör Noktalarım olmadı mı ? Ben de bir insandım “Eşref Saatim vs Basiretimin Bağlanması (Rockbottom)” anlarımı nasıl atlattım ”

Bunu da gelecek yazımda “pusulaya” bağlayarak açıklamaya çalışayım. Kalın sağlıcakla..

(devam edecek)

Öykücü (Ad Hoc)

(*): https://www.copcu.com/2017/05/30/yasam-bufesinde-icsel-motivasyon-map/; https://www.copcu.com/2024/05/19/yasam-bufesinde-kaderi-kiskirtmamak/ ; https://www.copcu.com/2020/03/26/yasam-bufesinde-kullanma-talimati/ ; https://www.copcu.com/2017/03/01/yasam-bufesinde-bohcam-tlg/