“…“Boğaza bakmayı bırakın, pazara bakın !..; Ben savaşırken onlar ne yapıyor ? Sektörümüzde (Tarım-Bitki Koruma) liderlik teorik değil, toprak temaslıdır…; Kurumlar da insanlar gibidir: Konforla şişer; Krizle ayılır; Gerçekle büyür…(Boğaz’dan Adıyaman yoluyla Rio’ya)…; Boğaz manzarasında içilen şampanya kısa sürer. Zap suyunu geçen satışçı ise şirket tarihini yazar. ””

“Müşterinin bugün ve yarın başarısına nasıl ortak oluruz?”

Merhaba

Vakit nakittir. Yarına çıkmaya senedimiz yok. Aklımdaki ya silinir giderse.. ! Yine yaşadığım öykülerime döndüm. Bir film afişindeki “İstanbul” tanımına takıldı aklım. Doğu ve batı karmasının arasındaki İstanbul’u sonraki yazıma bıraktım. Zihnim İstanbul uyarısı ile otuz yıl önceki yaşadıklarıma kaydı. Kendime dur diyemedim. Bekleme sürecinde uykularım kaçsa da kendime “iyi geceler öpücüğü” verip istihareye yattım (*). Sabahı zor ettim.

Günlerden pazar; Çeşme’de tam bir bahar havası. Evde boya badana işleri bugün bitiyor. Torunum Barış’ı bekliyorum. Biraz sonra gelecek ve özel peynirler eşliğinde şarap sohbeti yapacağız. Heyecanlıyım. Bu sohbette “Ben dilini” kullanacağım. Sohbetimizin teması üniversite sonrası Hollanda’daki kariyer bekleme sürecinin stresi olacak. Benzer durumu Eylül 1970 de yaşamıştım. Üstelik evli ve iki çocuk babasıydım. İki haftalık haber bekleme süreci tam bir cehennem azabıydı. Uzatılan sürpriz yardım eli başarımın ödülüydü. Orada başarı ile ödül arasında zaman ve mekan birbirinden uzaktı. Tam bir “Kelebek Etkisi” idi. Tayin yerim beklentilerimi aşmıştı. Her neyse ! Sabah jimnastiği ile 1996 ve 2001 deki oluşumların öyküsüne döneyim (Not: Biraz sonra Barış gelecek özenle hazırladığım soframa ve yazım yarım kalacak; kaldı da.. Şimdi pazartesi)

Yaşadığım bu iki gerçeklikte hangi ana mesajlar vardı ?

• Konfor alanı ve stresle çemberin dışına sıçra(yama)mak ve
• İlgi alanı ve Etki alanı ile değişimi yönet(eme)mek
• Odak noktasında; heryıl yapılan memnuniyet anketlerinde ilk amirine güvenen işgörenin üst yönetimine güvenmeyişi sonuçlarını yeterince dikkate al(ama)mak
• Tarım İlacı / Kimya sektöründe iki kriz yılının ardılı iki global birleşmenin öncül ve ardıllarında yaşanan “deja vu” durumunu çok sevdiğim üçleme ve kavram üretme (uydurukçu) becerimle bütünleşik olarak yorumlamaya çalışıyorum.

Önce global birleşmelerin diğer ülkelere oranla ülkemde daha kritik olan alt yapısını açıklayayım: Şirket isimleri gizli kalsın; ilk birleşmede şirketler AC ve BS olsun. Global rekabete ek olarak; BS şirketi genel müdür, yönetici ve hatta satışçılarını ülkemde AC şirketinden transferlerle yapmışitı. Dolayısıyla birleşme öncesi aralarında “fair competition / adil rekabet” ötesinde kızgınlık ve hatta öfke düzeyinde gerginlik vardı. Birleşme sonrası merkezde BS şirketi baskın konuma geçmişti. Ülkemde BS şirketinin genel müdürü yeni şirkete (CN olsun) genel müdür olarak atandı. Ancak bu seçim ülkem için akla, mantığa uygun görülmüyordu. Çünkü AC şirketi hem ciro hem yapı olarak daha baskındı. Bu uzun sürmedi; AC şirketinin deneyimli genel müdürü hem “networking gücü” hem “etkin lobi” gayretiyle CN Şirketinin genel müdürü oldu. Önceki genel müdür küskün olarak ayrıldı. Bu birleşme süreci ülkemdeki 1994 mali krizinin ardılıydı ve nekahat dönemi uzadı. Yeni şirketin kimyası oluşmadı. Yeni şirketin ömrü de uzun olmadı. Daha sonra anlaşıldı ki bu CN şirketi belli bir finansal operasyon için kurgulanmıştı. Üç yıl geçmeden CN şirketi DZ şirketiyle birleşti. Önceki birleşmede yerini koruyan CN şirketinin genel müdürü yeni şirketin (ES olsun) genel müdürü olarak atandı. Bu da bana göre doğru bir seçim değildi. Çünkü DZ şirketinin genel müdürü hem genç ve dinamik, hem ziraatçı, hem alt yapısı güçlü, üstelik hem AC, CN ve DZ şirketilerinde üst düzey yöneticilik yapmıştı. Üç şirketin de kültürünü yaşamış, özümsemişti; avantajlıydı. Küsüp şirketten ayrılmadı. Merkezde yeni bir görev ile yoluna devam etti. Ülkemde ES şirketinin işleri iyi gitmedi. Aynı anda yaşanan mali krizde (2001) satış hedeflerine ulaşılamadı. Buna rağmen üst yönetim İstanbul’da Boğazın serin sularına bakıp kristal kadehlerde şampanya içmekten vazgeçemedi. Aslında sözde tasarruf önlemleri alındı. Ancak hem radikal değildi hem de gerçeklikten uzaktı. Bu arada çırpınan satışçılar sahrada Zap Suyunu geçemiyorlardı. Merkezde nasıl gelişmeler olduğunu bilmesem de; DZ şirketinin eski genç genel müdürü merkezde kendini ve ilişkilerini geliştirdi. Ayrıca hem network hem lobi olarak güçlendi ve yeniden ES şirketine genel müdür oldu. Tarih tekerrür etti. İşte ben buna “deja vu” diyorum. Yeni dinamik genel müdür radikal kararlar aldı. Şirket merkezini İzmir’e taşıdı. Üst yönetim de sahranın tozunu yutmayı öğrendi. Sonuçta hedefler aşıldı ve yıllık toplantı Adıyaman’dan sonra Antalya yerine Rio’da yapıldı.

Düşünüyorum da bu girizgah bile pazartesi devam eden bir pazar sabahı jimnastiğinden çok,

• Örgütsel Sosyoloji + Liderlik Psikolojisi + Türkiye Yakın İş Tarihi Vakası. gibi oldu benim için.

…Ve her zaman yapmaya çalıştığım gibi bu öykümü yine bir “Stratejik Üçgen” ile düşünmeye başladım.

Stratejik Üçgen : Konfor – Güven – Gerçeklik >

• Bu üç köşe birbirinden kopunca kurumlar deja vu yaşıyorlar (yaşadık) ve
• Birleşince sıçrama görülüyor (sıçradık). Nasıl mı ?

1. Konfor Alanı ve Stresle Çemberin Dışına Sıçrama: Bu gelişmelerde iki tür stres vardı:

• A.Yıkıcı Stres: Belirsizlik, dedikodu, birleşme korkusu, koltuk savaşı.
  • Bu stres insanımızı küçülttü
• B.Yapıcı Stres: Hedef baskısı, saha gerçeği, değişim zorunluluğu.
  • Bu stres de insanımızı büyüttü.
• Benim örneğimde,
  • * 1994 krizi
  • * Birleşme sonrası güç savaşı
  • * Kimlik çatışması
  • * Saha-merkez kopuşu: >> Bunlar ilk aşamada yıkıcı stres yarattı; hem de nasıl ! (Bölge müdürüydüm; gel sen ne çektiğimiz bir de bana sor ? Yetkisiz verilmiş sözlerin kucağıma düşüşü; tehditler..)
• Ama ikinci aşamada:
  • Merkezin İzmir’e taşınması
  • Yöneticinin sahaya inmesi (en azından yakınında yaşaması, içinde olması, sıcağını hissetmesi, hızlı kararlar verilmesi, vb) ve
  • Konforun terk edilmesi: >> Bunlar yapıcı stres yarattı. Böylece yeni bir kavram olarak aklıma düştü (ben uydurukçu bir kavram üreticisiyim)

Konfor Kaça(ma)ğı

Kurumların gerçek sorunlardan kaçıp lüks toplantılara, unvanlara, raporlara sığınılmadı; fabrikanın bahçesinden Boğazın serin suları görünmezken, Zap Suyunu geçmeye çalışan satışçılarına moral verildi.

2. İlgi Alanı – Etki Alanı – Odak Noktası: Bunu çok güçlü bir Covey ekseni olarak yıllardır kullanıyorum. Bulursam yazımın ekine PLN’in yıllık toplantısına moderatör olduğum bir etkinlikten bir video karesi eklerim (buldum ve ekledim). Birleşmelerde tipik hata:

• İlgi Alanı: Merkez kararları, dedikodular, kimin genel müdür olacağı, ego savaşları.
• Etki Alanı: Müşteri, bayi, ekip morali, tahsilat, saha disiplini.
• Odak Noktası: > Bugün neyi düzeltebiliriz?

ve…Anladım ki; başarısız dönemlerde şirketler ilgi alanında yaşarken; başarılı dönemlerde etki alanında çalışmaktadır. İzmir hamlesi radikal ve gerçek anlamda bir tasarruf da içerirken şu sembolik mesajı da veriyordu:

“Boğaza bakmayı bıraktık, pazara bakıyoruz.”

..ve bu bir coğrafya değişimi değildi; bir zihniyet değişimiydi. İstanbul ekibi için köy olan ve kariyer tıkanması demek olan İzmir’e gelmek kolay değildi; haklıydılar. Çoğunluğu gelmedi…

3. İlk Amirine Güven Var, Üst Yönetime Güven Yok : Her yıl yapılan memnuniyet anketlerinde böyle bir sonuç çıkıyordu. Daha sonra anladım ki bu sürpriz değildi. Çok görülen klasik bir sonuçtu. Çünkü çalışan:

• İlk amirini kendisiyle aynı koşullarda olarak doğrudan görüyordu.
• Üst yönetimi ise görebildiklerinin ötesinde yorumluyordu. Onun için,
• İlk amir:
  • Yanında duruyor
  • Günlük sorunları çözüyor (en azından çözmeye çalışıyor)
  • İnsan temasıyla desteğini hissediyordu.
• Üst yönetim ise işgörenin gözüne
  • Uzak görünüyor
  • Sembollerle değerlendiriliyor
  • Adalet testiyle ölçülüyor (kimi zaman da adaletli olmakla eşit davranmak birbirine karışıyordu)
• Örneğimdeki şampanya sahnesi ve kristal kadeh örneği abartılmış gibi görünse de bu iki benzetme özellikle üst yönetimin tasarruf tedbirleri bildirgesinde bizzat kullandığı metaforlardı. Buna da yeni bir kavram uydurabilirim:

Balkon Sendromu

Yönetimin yukarıdan manzarayı izlemesi, aşağıdaki mücadeleyi hissedememesi: > Çalışan şunu soruyordu:

“Ben savaşırken onlar ne yapıyor?”

ve.. bu soru akla düştüğü anda güven de düştü… Şirketin kimyasının oluşmamasının bir nedeni de buydu büyük olasılıkla…

4. Deja Vu: Birleşmelerde Tarihin Tekerrürü: Aslında deja vu değildi bu; Çözülmemiş Örgütsel Hafıza idi.

Eski AC vs BS rekabeti çözülmeden yeni logo (CN) geldi. Eski öfke yeni şirkete taşındı. Sonra yeni birleşme geldi. Aynı insanlar, yeni kartvizitler içinde bir araya geldi. Görevi sürdürenler mi yoksa devre dışı kalanlar mı daha mutluydu ? Sonrasındaki gelişmelere bakınca bu sorunun yanıtı net değil benim için… İşte yine yeni bir kavram:

Logo Değişti, Duygu Değişmedi.

Birleşmelerin çoğunun finansal olduğunu ve AC ile BS nin birleşmesinin özellikle bu amaçla kısa ömürlü bir finansal operasyon olduğunu çok geçmeden anlayacaktık. İki firma da agro bölümlerinden kurtulmak istiyorlarmış meğerse…Ne var ki bunu bilmeden bile biz çalışanların zihninde birleşme hiç gerçekleşmemişti.

5. Bu Vakamdan Bir Liderlik Üçlemesi Çıkar mı ? Neden olmasın !

• Kimlik – Yakınlık – Yetkinlik Üçgeni:
  • İlk dönemlerde:
    • Kimlik savaşı vardı (AC mı BS mi?)
    • Yakınlık yoktu (merkez-saha kopuktu)
    • Yetkinlik boğuldu
  • Son dönemde:
    • Kimlik yeniden tanımlandı
    • Yakınlık kuruldu (İzmir, saha, toz)
    • Yetkinlik açığa çıktı
• Sonuç: Mısır > Rio

6. Sektörümüze (Tarım İlacı / Bitki Koruma) özel olarak baktığımda: Bu sektörün masa başından yönetilemeyeceğini anladım. Çünkü bu işin,

• Mevsimi var
• Bölge farkı var
• Çiftçi psikolojisi var
• Tahsilatı var (uzakta olursa bu önemli derdin organiğini göremezsin ve …) > Hakan ve Erhan çek yerine söz alıp geldiklerinde neden mutsuz değillerdi ?
• İklimi var
• Sezon kaçarsa, ürün zamanı kaçarsa yıl kaçar
  • Bu nedenle burada liderlik teorik değil, toprak temaslıdır. Al sana yeni bir kavram daha:

Toprak Testi > Karar sahada işe yarıyorsa doğrudur.

7. Bütün bu hikâyeden bir özet çıkarabilir miyim ? Elbette;

• İlk dönemde, güç vardı, gerçeklik yoktu.
• Son dönemde, gösteriş azaldı, gerçeklik arttı. Ve anlıyorum ki kurumlar da insanlar gibi,
  • Konforla şişiyorlar (hem yapıları hem egoları)
  • Krizle ayılıyorlar (kimi zaman da kurbağa testinde olduğu gibi adım adım ısınan suyun sıcaklığının tehlikesini zamanında göremezler; görürlerse…)
    • Gerçekle büyüyorlar (Böylece başarının ödülü Adıyaman’dan, Mersin’den ilk yıl Mısır, ikinci yıl Brezilya (Rio), üçüncü yıl Çek Cumhuriyeti (Prag) ve dördüncü yıl (St.Petersburg oldu) Peki ya beşinci yıl Totem dikme ustası otorite için “Üç Çinli Hikayesini” yazımın altında dipnot olarak veriyorum (**)

8. Final Cümlesi: Boğaz manzarasında içilen şampanya kısa sürdü; Zap Suyunu geçen satışçılar ise şirket tarihini yazdılar. Bir soruyla yazımı sonlandıracağım ve ikinci bölüm için işte sorum:

Bir kurum aynı hatayı neden tekrar eder ?

Öykücü (peccatum)

(*): İstihareye yatmak, İslam’da bir işin hayırlı olup olmadığını anlamak için abdest alıp 2 rekat namaz kıldıktan sonra dua ederek (veya uyuyarak) Allah’tan işaret isteme sünnetidir. Genellikle evlilik, ticaret gibi kararsız kalınan işlerde yapılır. Rüyada beyaz/yeşil renkler hayra, siyah/kırmızı şerre işaret kabul edilir.

(**): St.Petersburg’a götüren başarı yine önceki yaklaşımların, başarıların sonucu olan bir ödüldü. O sırada merkezin yeni kararları vardı. Birkaç ölçülebilir kriterin (Ana Sorumluluk Kriteri: ASK / KPI diyebilirim) biri %25 pazar payını yakalamaktı. Bizimkisi (RJ) hızını alamadı “Ben hedefi %29 a çıkarıyorum” dedi. Bu arada ManCom’da kara tahtaya (aslında artık yeşildi) önce bir ağaç çizdi ve bizi ağacın kök, gövde, yaprak ve meyveleriyle metaforize etti (! Böyle bir sözcük olmayabilir; ben uydurdum). Sonra bir futbol sahası çizip rakibin kalesi önünde gol atabilecek pozisyonda olan arkadaşına pas vermeyen birisi ile bize dönüp “Günah (Sin)” sözcüğünü kullandı. İşte o zaman kültürümüze ve sektörümüze yabancı olan otoritenin yaklaşımı beni irrite etti (bir süre ruhumda “Syn & Sin” beraber yaşadı). Cin olmadan şeytan çarpmaya kalkışıyor diye düşünmeye başladım. Bu nedenle herkes yıllık toplantıda RJ29 olarak sunumlarının ana mesajını yapılandırırken ben “Pruva neta” olarak sesleniyordum. Zat-ı muhteremin bundan hoşlanmadığını görebiliyordum. Tıpkı 1995 yıllık toplantısında şu sözlere vurgu yaptığımda otoritenin suratının asılması gibi: “Forsalar (satışçılar) yavaşlarsa siz davulcuyu (bölge müdürü) dövün” dediğimde otorite kendini davulcu yerine koymuşmuş meğerse; halbuki bendim davulcu…

Ve “Üç Çinli Hikayesi): “Bu, Chu ve Fu üç çinli kardeştir. Çin’den Amerika’ya gelirler ve bir restoran açarlar. Bu arada isimlerini de Amerikanca yapmaya karar verirler. Bu > Buck olur; Chu > Chuck olur ve Fu… Çin’e geri dönmeye karar verir… (Kıssadan hisse ! Var mı taliplisi)