“… Duraklama dolgularının yerini sessizlik anlarının almasıyla, konuşmacı dinleyiciyi beklenti içine sokabilecektir. Konuşmacı bu sessizlik anını hikayesindeki gerilimi artırmak, herkesin dikkatini çekebilmek amacıyla kullanabilir. Her iki durumda da dinleyici çok önemli bir konuya gelinmek üzere olduğunu anlayacaktır. Duraklama uzadıkça beklenti de artacaktır. Konuşmacının ileteceği mesaja önem verdiği anlaşıldığında, dinleyicinin kendisi de konunun önemli olduğuna inanmaya mecbur hissedecektir. Soluğunu tutarak konuşmacının sözlerine başlamasını bekleyecektir. Burada da aşırıya kaçmak olasıdır. Konuşmacıların çoğu duraklamaları yeterince kullanmaz. Kimileri de her cümlenin ardından duraklar…”
Merhaba
Temmuz Çeşme’de bile aşırı sıcak. Haftaya Adana’ya gitmeyi planlıyorum ve bu sıcaklar korkutuyor. İrem’le çatıda iş hayatını tiyatroya çeviriyoruz. Sahildeki “cips seven çocuk” un gözlerindeki ışıltıdan keyif alabiliyoruz. Öylesine akıllı ve yerinde söz ve tavırları var ki İrem’in helal olsun. Biz yaşı ilerleyenler hayatı oyun gibi yaşamaya çalışırken bu beraberlikte genç kuşağın oyunlarının iş ciddiyetine büründüğü bölümlerinde rol alıyoruz. Yaşamın cilvelerinden biri olsa gerek.
Temmuzdaki her hafta sonumuz bir sosyal etkinlikle dolu ve zengin. İki hafta önce COPCUsPlus4 ile Çeşme bahçemizde mükemmel bir eğlencemiz vardı. Geçtiğimiz hafta sonunda İzmir’de Seyirtepe’de idik. Oraya giderken Karşıyaka vapur iskelesi karşısında İş Bankası’nın kültür bürosuna uğrayıp Dudley Lynch ve Paul L. Kordis (2000; 2010) ‘in yazdıkları “Yunusların Stratejisi (Strategy of the Dolphin) isimli kitabı satın aldım. Zamanlaması bu kadar mı “cuk oturur !”. Kitabı hızla taradım; beynimin o an aradıklarını süzmesini sağladım ve 39 ncu sayfasına takılı kaldım. O bölümün adı “Yunuslar yunus gibi davranırlar“. Kitapta iş dünyasının acımasız iç çekişmelerinde iki grup insan görünümüne dikkat çekip köpekbalıkları ve sazanlar arasında yunus olabilmenin kuralları ve avantajları anlatılıyor. Otuzdokuzunca sayfayı neden sevdim ? Orada “oyun teorisi”ne farklı bir bakışı ve TIT FOR TAT kısaltmasıyla “misilleme” ye değinildiğini gördüm. Düne bakıyorum; yapılanma, yenilenme, dönüşüm ve sürpriz bir şekilde karşıma çıkıveren düzeltici önlemlere dikkat ediyorum ve kitaptan şu alıntının bakış açılarını bu yönde oluşturanlara uygun olduğunu anlıyorum.
“…Kazan/kazanı oynayan bir takımın etrafı köpekbalıklarıyla çevriliyse.. Bahse girerim böyledir de. Kazan/kazancılar bir araya geldiklerinde açgözlülükle bekleyen bir veya daha fazla köpekbalığı vardır ya da olacaktır. Şu sıralarda iş dünyasında şevkle aşılanmaya çalışılan kazan/kazan politikalarında bulunması gereken yunuslara has üç adet unsur daha vardır.
1.Daha azıyla daha fazlasını yapmak için beynimizi ne şekilde kullanmamız gerektiğine dair gerçek ve özgün bir anlayış (Benim MAS dediğim kapasite ve kapabiliteye bakış).
2. Kaynakları, özellikle de insan kaynaklarını kullanmanın neye mal olacağını değerlendirme (Benim AKUKASOS Kardeşliği dediğim beraberliği sağlayan beş temel kavrama bakış)
3.Gerektiğinde dürüstçe çekip gidebilmek veya kendine yapılana aynen karşılık vermek konusunda güç kullanabilme yeteneği (Benim GAT dünyası dediğim dengeler için RAW sorularıyla kendine bakış)
Siyaset bilimci Robert Axelrod misilleme yapabilmekte neyin önemli olduğunu anlamamıza yardımcı olmaya çalışmıştır. Bunu yaparken psikologların kullandığı ünlü bir yöntemi kullanmıştır: Mahpusun İkilemi . Bu yöntemin nasıl işlediği burada çok önemli değildir. Zira söz konusu yöntem biraz karmaşıktır. Kısaca anlatmak gerekirse iki deneğin de bırakıp gitme veya işbirliği yapma olarak iki adet seçeneği vardır …”
Bu alıntıya biraz ara vermek istiyorum. Bir zamanlar CINOS‘un “S” inde Pazarlama Müdürüyken, aylık global düzeyde standardize edilmiş formal toplantılardan birine başkanlık ediyordum. Bir tohum ilacı ihalesinin neden ve nasıl yitirildiği tartışılıyordu. Genel müdür, satış müdürüne kızgındı. Kendisine verdiği fiyat indirimi yetkisini son noktaya kadar kullanmadığı için de adeta suçluyordu. Tartışma alevlenmişti. Her ikisi de tartışma stillerinde, “müzalere becerileri” öğretisini boş vermişler, bisiklete binmiş ve uçurumun kenarında doğru hızla gidiyorlardı. Sözcükler ve ses tonu zarar verici düzeydeydi. O anda bu görünüm bana bir Fransız çocuk oyunu da olan “tavuk tavuk sen daha korkaksın” benzeri bir çekişmeye, “ben senden daha erkeğim” havasında bir gösteriye dönmüştü. Araya girdim. Olmadı. Kesmek istedim. Genel müdür toplantı başkanlığımı hiçe sayıp genel müdürlük otoritesiyle baskıyı artırıyordu. Taraflar kabul etmese de toplantıya ara verip yerimden kalkıp salonu terkettim. Aranın ilk anlarında seslerin şiddeti azalsa da tartışma bir süre daha sürmüş ve on dakika sonra bitmişti. İşte oyun teorisi bir bakıma diğerini korkutmak, sindirmek, daha fazla bireysel çıkar sağlamak adına kazan/kazan durumuna ihanet etmeyi simgelemekte ya da etmemeyi uyarmaktadır. Şimdi alıntının devamına geleyim.
“…Mahpusun bakış açısından bakıldığında en iyi strateji çekip gitmektir. Oysa oyun açımlanmaya başladıkça kısa zaman içerisinde her iki tarafın da bakış açısından ele alındığında, her iki oyuncunun da ancak işbirliği yaptığında oyunu en iyi şekilde oynadıkları ortaya çıkar. Axelrod, oyunda yer alan tarafların işbirliğinin faydalarını biran önce fark edebilmeleri için ne yapması gerektiği üzerinde düşünmüş. En sonunda da tarafların işbirliği yapmasının en zor olduğu durumun iletişim kuramadıkları durum olduğu sonucuna varmış. Yani iletişim kurarak tarafların birbirlerine doğru adım atmalarının yaşanmadığı durum… Bu gibi durumları inceleyebilmek için Axelrod, oyun teorileri konusunda dünyaca en ünlü isimleri davet etmiş ve bilgisayar destekli olarak Mahpusun İkilemi’ni oynamalarını sağlamış. Oyuncular karşı tarafları temsil edecek şekilde çiftler olarak ayrılmışlar. Oyunun ilk devresinden TIT FOR TAT (misilleme) stratejisini uygulayan taraf galip çıkmış. Bu stratejide oyunun başlangıcında her iki taraf da birbirleriyle işbirliği yapar, ama daha sonra adından da anlaşılacağı gibi “Romalılar ne yaptıysa sen de aynısını yap” stratejisi uygulanır. Yani, eğer karşı taraf işbirliği yaparsa siz de işbirliği yaparsınız, misilleme yaparsa siz de ona aynı şekilde karşılık verirsiniz…”
İşte tam bu noktada yazımın girişindeki “konuşma dediğin nedir ki ?” den alıntıyla eslerin ya da susların gücünden söze edip de ilerleyen satırlarda yunusların stratejisine atlamanın nedenine değinmek istiyorum. İlk bakışta anlamsız bir bağ gibi görünüyor. Ancak hem konuşmacı ve dinleyici ilişkisindeki dinleme becerisi, söylenmeyenleri de duyabilme, görebilme yetisi hem de mahpus ikileminde kazan/kazan durumuyla ortak çıkarı maksimize edebilme yetkinliğinin sırrı bence hep bu susların etkili olduğu “duraklama anları”nda oluşuyor. Çoğu kez de biz farkına varmadan. Bu nedenle Bay ve Bayan Henderson ikilisinin kitabını bir kenara bırakıp yunuslarla metafore edilen mesaj aktarımına aracılık etmeyi yeğliyorum. Bir de üstüne üstlük İrem bizimle olunca bu yazımın bu paragrafına kadar olan kısmıyla buradan ötesinde iki günlük bir “duraklama” var ki bu da aklımın kıvrımlarındaki akıntılarda farklılık yaratıyor. Kimi sözcükleri yazıp siliyorum. Pek böyle yapmazdım. Büyük olasılıkla geçtiğimiz pazartesi tanık olduğum patron manevrasının olası kısa ve uzun vadeli etkilerini düşünmek yatıyor sözcüklere özel anlam yükleme çabalarıma. Şimdi yine Yunusların Stratejisi‘ne döneyim:
“… Axelrod, oyuncuları TIT FOR TAT konusunda bilgilendirdikten sonra, ikinci turnuvaya geçer. Bu sefer ki oyun biraz daha çapraşık bir hal almakla beraber sonuç yine aynı olur. TIT FOR TAT yine kazanmıştır. Axelrod,”stratejik nedenlerle belirli sınırlar dahilinde misilleme yapmanın” diğerlerinin sizinle işbirliği yapmasına olanak verdiğine inanmıştır; yoksa onları yenilgiye uğratmaya değil. Axelrod, şöyle devam eder: Karşılıklı fikir alışverişine dayanan bir işbirliği, işbirliğinin baskın olmadığı bir dünyada uygulanmaya başlatılabilir, renkli ve hareketli bir ortamda büyüyüp gelişebilir ve birkez yerine oturduktan sonra kendini savunabilir…”
Axelrod işte bu yargıdan sonra bir kendince bir oran belirleyip köpekbalıkları ve sazanlarla dolu iş dünyası havuzundaki yunusların işbirliği oluşturmadaki rollerini ve etkilerini göstermeye çalışmaktadır. Şöyle sürüyor yazarların bu konudaki açıklamaları:
“…Bu teorilerin içinde en şaşırtıcısı da belki Axelrod’un “%5 lik çözüm“üdür. Beş adet işbirlikçi, motivasyonu yüksek ve usta TIT FOR TAT oyuncusu yunusu, 95 adet köpekbalığı ile dolu bir havuza koyun.Diğer tüm koşullar, köpekbalıkları için eşit olsun. Belki biraz zaman alacaktır ama ilk ölen insanlar sazanlar yani sürekli olarak iyiyi oynayan insanlar olacaktır. Zira sazanlar ne yazık ki, kimlerle oynamakta oldukları konusunda bir ayırım yapmazlar. Bu durumda da hüsrana uğrayacak ve köpekbalıklarına yem olacaklardır. Ancak Axelrod eklemektedir: Köpekbalıkları en sonunda bir yamyam gibi birbirlerini yemeğe başlayacaklarından, onlar da o kadar uzun ömürlü olmayacaklardır…”
Bu kadar yeter. İster Kim Amca’nın kızıl denizlerini düşünün, isterseniz iş dünyasının daha dar sınırlı havuzunu, köpekbalıkları ile sazanların arasında bir yunus gibi davranabilmek ve yeri geldiğinde burnunla karnına karnına vurarak köpekbalıklarını bile pes ettirebilmek için yola çıkarken yine kendine hep yinelediğim üç temel soruyu sormalısın:
1.Hazır mıyım ? ki yanıtın kapasiteni yansıtacaktır.
2.Yetkin miyim ? ki yanıtın kapabiliteni yani yetkinliğini gösterecektir. Ve asıl önemlisi
3.İstekli miyim ? ki yanıtın tutkunu ortaya koyacak, inancının gücünü; misillemelere karşın Rubigon’u bilinçli olarak aşma niyetini kanıtlayacaktır.
Bay SS haklı; bugün danışmanlık rolümde bir eylem ve otorite yok; olmasını beklemiyorum; olamaz da. Asıl sorumluların rollerinden çalmak istemiyorum. Özellikle Adana ve çevresindeki özel amaçlı turlarımda onlara sadece “çukurdan çıkma teknikleri“ni uygulamalı olarak gösterme gayreti içindeyim. Aynı şeyi 1999 ocak ayında Antalya’da yapmıştım. O tarihten iki yıl önce global birleşme olmuştu. Aynı ülkede, aynı nehrin iki yakasını yanyana tutmuş, taban tabana zıt kurum kültürüne sahip yüzellişer yıllık geçmişi olan iki kimya devi birleşmişlerdi. Birisi satış odaklıydı diğeri pazarlama. Her iki kanat da uzun yıllar boyunca SSTC öğrenme yolculuklarını satış becerilerinde başarıyla kullanıyorlardı. Birinde, kârlılığından fedakarlık eder ve dağıtım kanalına verebildiğin kadar çok verir ve SSTC de ele aldığımız ilk satın alma dürtüsü olan “kazanç sağlamak (to make a gain)” i güçlendirmek esastı. Bu kanat kısa sürede kanal yönetiminde uzmanlaşmıştı. Diğeri ise kârı maksimize edip, uzun vadeli ilişkilere, kullanıcı düzeyinden talep yaratma amaçlı sahra gücüne önem verir ve daha çok SSTC nin ikinci satın alma dürtüsü olan “dertten sakınmak/sıkıntı çekmemek (to avoid a pain)” e odaklanıp tarımın ustası olmayı yeğlerdi. Aslında farklı bakış açılarıyla eksikliklerini giderecek şekilde bütünleşip mükemmel bir yapı oluşabilirdi. Ne var ki; “ben senden daha önemliyim” ve alışılmış “rahatlık zonundan çıkmaya karşı direnç” oluşumları ortak hedefler için bütünleşik eylemlerin etkinliğini azaltıyor ve pastanın paylaşımına gelince özellikle üst yönetim boğazın serin sularına bakarken “Malabadi Köprüsü’nden geçerken telef olanlar“a odaklanamıyordu. Üç yılda yeni kurumun kimyası oluşmamıştı. Sadece ülkemde değil, global olarak da bu birleşme beklentileri karşılamamış olmalı ki 1999 un son günlerinde başımıza yeni bir göktaşı düşecekti. Henüz bundan habersiz “sinerji” yaratabilme gayretiyle 1999 Ocak ayında Antalya’da yapılan yıla bakış toplantısının özel bir konuğu vardı. İlacın başı AX nın yanında sahneyi paylaşan Tohumun başı HX nin ortak mesajı sahra gücünü birleştirebilmek ve eylemleri hem etkili hem de ekonomik kılabilmekti. Global karar vericiler de bu uyum sıkıntısını görmüş olmalılar ki “itibar“ı simgeleyen ve yürüten bu iki en üst yöneticiye bu sahne rolünü biçmişlerdi. Yaptıklarına ruhları ne kadar inanıyordu; kişisel varlıklarını ve çıkarlarını korumak niyet ve zihniyetlerindeki “niyetin safiyeti“ni ne kadar lekesiz bırkaıyordu bilinmez ama sahranın somutl olgulara dayanan itirazları yükseliyordu. Aklımdan hiç çıkmayanı Ege’deki ilaç ve tohumun Çine’deki baş bayileri 2 Hasan’ın yapıları yapılanın olanaksızlığını yansıtıyordu. Tartışmalar artarken sahneye üçüncü bir kişi alınmıyordu. Toplantı yararsızlığını artırıyordu. Nevşehir (Eylül 1998) ve Antalya (Kasım 1998) sahne performansıma ve biçilen rollerin sınırlarını zorlayan “gemi azıya alma” benzeri çıkışlarımdan cesaret alarak birkaç üst amirimi de atlayarak sahneye çıkıvermiştim. Gruba kısa bir öykü anlattım. izleyicilerin şaşkın bakışları altında “Kurbağa Fredy” öyküsünü anlattım. Çukurdan çıkma tekniklerini demo yoluyla da olsa öğretmedeki etkisizliği vurguladım. Gölde nilüfer yaprağı üzerinde dinlenen Fredy’nin yanına gelen üstü başı perişan çukurdaki kurbağanın nasıl yukarı çıktığı sorusunun net yanıtı olan “kamyon üzerime geliyordu” sözlerinin son oniki yılda akılda, yürekte ve ruhlardarde hep çınlaması için çırpındım. Kimi zaman “mış gibi olsun yapın abicim” dedim. Kimi zaman “erkeklik sizde kalsın” diye bakın dedim. Bugün de aynen geçerli ve hatta “misyon, vizyon ve değerler“in şekillendiği kısa-orta-uzun vadeli bakışların buluştuğu potada çok daha anlamlı ve önemli olduğunu göstermeye çalışıyorum.
Ne yazık ki; sazanların ve köpekbalıkların kol gezdiği iş dünyası havuzunda yunusların ne kadar etkili olabileceği bunca yıla rağmen benim için bile hâlâ net değil. Dün İrem’in iş dünyasını teatrel kıldığı Çeşme-Çatı-Çeyizlerimin arasında Kasım 2007 nin medya parçacıklarına göz attığımda Prof.Dr.Chan Kim (Amca) nın 2007 yılında ülkeme gelip (15.CEEMAN Konferansı) “inovasyon (yenilikçilik) ve mavi okyanus stratejisi” ikilisine ait açıklamalarından bu paradigmayla etkilendim. İster yenilikçilik olsun isterse stratejik iyileştirmelerle pazarın boşluklarını bulup yararlanmak olsun, Bay Kim en iyilerin 3 ortak özelliğine dikkat çekiyor:
1.En iyiler öncelikle alıcıların dikkatini çekecek işler yapıyorlar ( GA ile bunu ürün bazında gerçekleştiren kuruma ben de çoğu kez kırmızı tulumla, sahradaki yerel ve güncel bulgularla, temel mesajlara, özgünlükle, vs. sadece ve sadece AIDA’nın ilk “A” sı olan “dikkat”i çekmeye çalışıyorum. Araladığım kapıdan geçmek ve SSTC nin son adımlarından olan “sipariş sorma”yı doğru yapabilmeleri için onlara Kurbağa Fredy öyküsünde olduğu gibi çukurdan çıkma tekniklerini göstererek kolaylaştırmaya çalışıyorum).
2.En iyiler şirkete değer yaratan işler yapıyorlar (Yine GA örneğine dönersek, bunu sahra ustalığı ve kanal uzmanlığı ile yapabilmeleri için AIDA’nın ikinci harfi olan “İlgi” yi yaratmaları için ürün ve kurum öyküleri yaratıp etkili öykü kullanmalarına da rol model olmaya çalışıyorum).
3.En iyiler üçüncü olarak çalışanlarını motive ediyorlar (İnşallah birgün adına AKUKASOS Kardeşliği dediğim ve çalışanlarını “Amaç/Kural/Kaynak/Sonuç/Sorumluluk” beşlisinde effektif olarak buluşturanlar, imivasyon, performans, odaklanma ve sürekliliği sağlayarak kârlı pazar payı artışıya hakettikleri yere ulaşanlar motivasyon konusunda da gereğini yapacaklardır. Pastanın paylaşımındaki netlik ve güven, kârlılık, Rekabet gücü ve İtibar artışını da beraberinde getirecektir).
Kimi gerçekleri görmek ve sindirebilmek için Kim Amcayı beklemek gerekmiyor. Chan Bey bunları demezden iki yıl önce İzmir’de “Kelebek Etkisi” temalı bir sempozyuım gerçekleştirilmişti. Adına “Mükemmeli Arayış Sempozyumu (MAS)” denen bu üç günlük öğrenme yolculuğunda Silk & Cashmere’li Bayan Zamanpur’dan İtibar Yönetimi uzmanı Salim Beye ve sempozyumun ağır toplanlarından Prof.Kavrakoğlu ile kişisel stiline hayran kaldığım Bay Aybar’ı tanıma fırsatını bulmuştum. Şimdi, bir yanda Kurbağa Fredy öyküsünün ana mesajı olan çukurdan çıkmaya çalışmak; diğer yandan Salim beyin “itibarı yönetmek” kavramlarını bütünleştirdiğimde Bay Kadıbeşegil’in “sürekli ve samimi olmak şart” deyişini anımsıyorum. Süreklilik ve samimiyet. Zor iş. Yine de bize bir reçete vermişti Salim bey:
1.Net bir kimlik oluştur.
2.Kredibilite (güven) yarat.
3.İlişkileri yönet.
4.Kendini ifade et.
5.Kurumsal marka yarat; sürekliliği güvence altına al.
Reçeten uygulanabilir olsun ve
1.Vizyonu içselleştir.
3.Finansal şeffaflık göster (güven).
4.Kurumsal sosyal sorumluluğun olsun.
5.Çalışan memnun olsun.
6.Müşterilerini memnun edecek politikan olsun.
7.Ar-Ge’n olsun ve inovasyona önem ver.
Bu tür eylemlerle evrimleşirken 5 fazın krizlerle aşılacağını belirten Prof.Kavrakoğlu da özetle bu evrimde sırasıyla
1.Yaratıcılık aşamasında “liderlik krizi”;
2.Yönlendirme aşamasında “otonomi krizi”;
3.Delegasyon aşamasında “kontrol krizi”;
4.Koordinasyon aşamasında “bürokrasi krizi” yaşanacağı ve
5.İşbirliği aşamasına ulaşıldığında “fırsat”ların yakalanacağını belirtmişti.
Demek ki bireyler için olduğu gibi kurumlaşırken şirketler için de Konfiçyüs’ün sözüne inanmalıyız: Öldürmeyen her darbe yüceltir.
Nice darbelerden çukurdan çıkma basamakları yaratarak ve öğrenimlerle kazanarak çıkanlara yollarının hep aydınlık olmasını dilerken internette dolaşan “Hayat (Eşek Dersi)” öyküsünü okumalarını öneriyorum.
Öykücü