“… Sadece baÅŸarılı çalışanlar deÄŸil orta düzeyde baÅŸarılı bulunan çalışanlar da farklılaÅŸtırma uygulamasından ve hatta bu nedenle performans deÄŸerlendirme sistemlerinden nefret ediyor. Bu nefretin arkasında nasıl bir çalışan psikolojisi var ?…”
Merhaba
Yukarıdaki soru Bay Jack’in Capital’deki sayfasından aynen alınmadır. Beni neler yine bugün bu noktaya götürdü ? Mükemmel geliÅŸme fırsatlarının kapıyı tıklattığı, yetersizliklerin sinirleri gererken kapıdaki seslerin duyulmadığı bir sürecin içindeyim. BeÅŸ yıl önce Paris’in doksan mil kuzeyindeki bir ÅŸatonun aydınlık salonunda “çerçeve“yi çizdikten sonra , Ekvator ormanlarına benzer ulu aÄŸaçların arasında “sezgi yürüyüşü“ne çıktığım andan bu yana geliÅŸen “havuz” konusu döndü dolaÅŸtı geldi yine ruhumun önüme. Geçen hafta vapurdan inince içimdeki duygular beni iskelenin tam karşısındaki Ä°ÅŸ Bankası’nın kitap satış ofisine çekti. Platon‘un “Devlet“ini neden tekrar aldığımı “doÄŸruluk” kavramına neden takılıp kaldığımı da çözemedim. O sırada “kitap okumayan” gençleri eleÅŸtiren kuÅŸağımın yazar takımından seslere de dayanamayıp katıldım. Kendimizin örnek model olamadığımız iÅŸ ve özel yaÅŸam ikliminde daha bebekken baÅŸlıyor bilgisayar tutkusu yeni nesillerde. Bence tek çözüm elimizde sürekli kitap olması ve baÅŸarı formülümdeki “2P /ısrar ve sabır” la yaklaşımızı sürdürmemiz. Herneyse ÅŸimdi biz gelelim yazımın baÅŸlığındaki “koca eÅŸek inadı”na ve Bay Jack’in sorusunun yanıtına.
Ne demek “koca eÅŸek inadı” ?
Bu amaçla Harvard Ä°ÅŸ Okulu Yayınları’ndan Harry Levinson (2006) nun “Liderlik Psikolojisi” isimli kitaptan kimi alıntılarımı yorumlarımla aktarmak istiyorum. Harry beyin bu konuda şöyle bir sorusu var:
“Yöneticilerde baskın olan motivasyon düşüncesi nedir ?”.Â
 Harry bey bu soruyu öğrenme yolculuklarına katılan gruba sorduÄŸunda hemen herkesin duraksamadan “havuç-sopa” düşüncesine yani “ödül-ceza” yanıtına ulaÅŸtıklarını görür. Ä°ÅŸte o durumda ikinci bir adım daha atar ve gözlerini yummalarını ve beyinlerinde bir ucunda havuç , öteki ucunda sopa olan bir resmi canlandırmalarını ister. Ardından da canlandırdıkları resmin ana temasının ne olduÄŸunu sorar. En sık aldığı yanıt “eÅŸeklik” olduÄŸudur.
“…EÄŸer, havuç-sopa düşünen bir insanın ilk aklına gelen eÅŸeklik ise, o zaman ödül-ceza modelinin ardında yatan bilinçaltı ön yargının da ayarlanmış ve denetlenmiÅŸ bir eÅŸeklik olduÄŸu açıktır. Bu da denetleyip ayarlayanın patron, eÅŸeÄŸin ise ast (çalışan) olduÄŸu anlamına gelir.
Eşekliğin özellikleri inatçılık, budalalık ve birinin kendisini götürmek istediği yöne karşı gönülsüzlüktür. Ne rastlantıdır ki; bu özellikler motive edilmemiş bir çalışanın özellikleriyle aynıdır. Bu da yöneticinin motivasyon hakkındaki gizli varsayımlarının, kendi kendini gerçekleştirmesi beklenen bir kehanet olduğunu açıkca ortaya koymaktadır. İnsanoğlu havuç-sopa düşüncesine bir yandan kendini sopadan sakınırken bir yandan da daha fazla havuç kapmaya çabalayarak tepki verir. Bu önceden kestirilebilir olgu, yönetimin motivasyon çabalarının sık sık baltalanmasını ve yönetimin motive edici (ayarlayıcı/oynayıcı) tekniklerine karşı tipik çalışan kuşkuculuğunu doğurur.
Çalışanlar kuÅŸkusuz yönetimin tavırlarının ardındaki havuç-sopa anlayışını görmekte ve buna karşı hemen bu tavırların çevresinde oluÅŸturulan iletiÅŸimlerle kendilerini koruyucu önlemler alarak tepki vermekteler. ÇoÄŸu durumda sorun iletiÅŸim yetersizliÄŸi ÅŸeklinde ortaya çıkar. Çalışanlar kendilerinin eÅŸek yerine konulduklarını sezinlediklerinde otomatik olarak yönetimin mesajlarını da oyun olarak görüp direnmektedirler. Ä°ÅŸte bu ortamda liderliÄŸe soyunan da eÅŸeklik zincirinde “babalık” rolüyle küçümseyici bir küstahlığa bürünür…”
Aynen böyle oldu. Kerhen havuzlar kurduk. Alt sınıfı %25 den %15 e düşürdük (ayıp olmasın diye). Ãœst sınıfı aynen bıraktık (%25). Böylece tüm yükü çeken, ÅŸirketi ayakta tutan, ÅŸikayet eden ama üretmekten geri durmayan orta sınıfı %50 den %60 a çıkardık. Sopa göstermekten korktuk. Jack amca kadar açık ve cesur olamadık. Jack amca “vallahi alttaki %10 u iÅŸten atacağım” derken biz “Vallahi iÅŸten atmayacağız” dedik. Kıvırdık. Onun deÄŸerlerinde yakın durduk (%20/70/10) ama “Darwinci Ayrımcılık” yaptığımız halde tavırlarımızın ardında duramadık. Tıpkı Sezen Aksu’nun dediÄŸi gibi “nerde bende o yürek…”. Çünkü inancımızın temelleri çürüktü. “Bu da geçer abicim” yaklaşımındaydık. Mutlu etmeye çalışırken mutsuz çoÄŸunluklar yarattık. Çalışanlar eÅŸekliÄŸi çok iyi gördüler. Toplandık. Silolarımızı koruduk. Üç beyazdan daha tehlikeli “benim adamım” baskılarında bile üst sıralarda yer kalmayınca haksızlık edip altlara gidenleri görmezden gelmeyi yeÄŸledik. FarklılaÅŸtırdık. FarklılaÅŸtırmada adil ve ÅŸeffaf olamadık. Skorları görenler allak bullak oldu. ÖrneÄŸin sevgili MH … Hiç de bu kıyaslama içindeki yeri, havuzdaki alt yer deÄŸildi. Aradan geçen beÅŸ yılda kimileri coÄŸrafya deÄŸiÅŸtirdi; kimileri kurumlarını. Ders alındı mı acep ?
Jack Amca Åžubat 2010 daki yaklaşımlarını on yıl önceki inançları doÄŸrultusunda aynen sürdürüyor. Yukarıdaki sorunun devamında gelen açıklamaya da bir kılıf uydurmaya çalışıyor.Ä°ÅŸte “eÅŸeklik” algısı içindeki çalışanın kafasındaki düşünce:
“FarklılaÅŸtırma adil deÄŸildir. Çünkü ÅŸirket içi politik süreçler yüzünden her zaman kötüye kullanılır. 20/70/10 bölümlemesi, kendilerini yöneticilerine sevdiren çalışanlarla baÅŸaramayanları ayırmaktan baÅŸka bir iÅŸe yaramaz..” Ä°ÅŸte bu algıya açıklama getirmeye çalışan Jack Amcanın yanıtları: “FarklılaÅŸtırmanın kimi kurumlarda kayırmacılık nedeniyle kötüye kullanıldığı doÄŸru. Neyse ki bu genellikle önlenebilir. FarklılaÅŸtırma uygulamalarına baÅŸvurmadan önce adil ve açık bir performans sistemi oluÅŸturulmuÅŸ, hedef ve vadeler tanımlanmış ve tutarlı deÄŸerlendirmelere olanak saÄŸlayacak bir program belirlenmiÅŸ olmalıdır…”
“FarklılaÅŸtıma insanları birbirine düşürür ve ekip çalışmasını zorlaÅŸtırır”. Ä°lk anda doÄŸru geliyor insan ve Mısır 2004 de “Bee&Me” çerçevesinde “biz içinde ben” yaklaşımımla bunun etkilerini azıcık da olsa azaltmaya çalışıyordum (veya ben de kılıf uyduruyordum). Jack Amcaya göre bunun da açıklaması “FarklılaÅŸtırma, ödüllendirmeyi hak eden ekip üyelerini ödüllendirir. Bu arada farklılaÅŸtırma, yalnızca düşük performans gösterenleri rahatsız eder. BaÅŸka herkes, bunun adil bir ÅŸey olduÄŸunu düşünür ve insanlara adil davranan bir sistem ekip çalışmasını destekler. Daha da iyisi insanlara ellerinden gelen herÅŸeyi vermeleri için motive eder…”
Ä°ÅŸte temel beklenti bu. Ä°nsanların ellerinden gelen herÅŸeyi vermeleri ve ödüllendirilmeleri. Bu nedenle Paris sonrası çerçevenin ortasına yerleÅŸtirdiÄŸimiz “omurga“nın beÅŸ sorusunda ve orta omurunda “dört unsur” vardı. Bunlardan ilki yönü belirlemekti ve paylaşılan vizyona eriÅŸmede misyonu etkinleÅŸtirmeye çalışıyorduk. Sonuçlarla yönetmeye çalışmamızın temelinde de SMARTik hedeflerde “ölçümün gücü” nü adil ve açık kullanabilmekti. Ãœst sınırı oluÅŸturmanın amacını da Jack amcanın yukarıdaki son sözleri net olarak açıklıyor. Ben hatta iki gömlek daha ileri gidip Ãœniversitedeki konuÅŸmamda gençlere ellerinden gelenin ötesini istiyordum. Bunun için de sayın Sekman’ın öğretileriyle “yapabileceklerine inandıklarını simgeleyen sınırları” geniÅŸletmelerini öğütlüyordum. Bu da omurganın göbeÄŸindeki dördüncü unsurdu: Yaratıcı enerjiyi açığa çıkarmak.
Tüm bunlar için havuç-sopa düşüncesinin ötesine geçmiÅŸ bir adanmışlıuk gerekir ki; akıllardan, yürekten ve ruhtan “koca eÅŸek inadı“nı atmak ÅŸart. Bu çabalarda yolunuz hep aydınlık olsun.
Öykücü