“…Bir yönetici görev kapsamı daha geniÅŸ ve daha fazla sorumluluk gerektiren yeni bir konuma geçmeyi kabul eder. Yönetici kendisine bu görev deÄŸiÅŸikliÄŸi ile birlikte ücretinin de artacağı söylenmiÅŸ olmasına karşın bütçedeki sıkıntılar nedeniyle bu ertelenmiÅŸtir. Aradan bir yıl geçtiÄŸinde yöneticimiz artık çok kızgındır ve yöneticisine olan güvenini de yitirmeye baÅŸlamıştır…”
Merhaba
Dün haftaya çok verimli baÅŸladım. Ayrıca NezuÅŸ’un önderliÄŸinde hayırlı iÅŸler de yaptım. AkÅŸam ÇeÅŸme’de evimiz ek güzelliklerle doluydu. Binlerce şükür. Hafta sonunun daha güzel olacağına da eminim. Bursa ve Aydın’dan geleceklerle bir düzine Copcu ÇeÅŸme’nin çimlerinde internet kafesini açacak ve Kırkpınar kurulacak demektir. HerÅŸey saÄŸlıklar içinde olsun ve her zamanki duamızla “… istediklerimizden hakettiklerimizi ve bizler için hayırlı olacak olanları nasip et Allahım…
Dün güzel olan neydi; neden güzeldi ?
Sevgili Mehmet ve Ä°smet abiyle bilgi, beceri ve deneyim paylaşımı bu kadar içten olabilirdi. Onlar hevesle konuÅŸtular; ben aÄŸzım açık dinlemeye doyamadım. Uygulamadaki baÅŸarıyı analojiyle süsleyen Ä°smet abinin iki ÅŸekerin vereceÄŸi tadın deÄŸiÅŸimine ait çiftçi düzeyine uygun özgün örneÄŸi mükemmeldi. Mehmet’in zorlukların orta yerindeki mutluluÄŸu ve yakın yarınlar için gözlerinde parlayan ışık güzeldi. Mutlaka yarınları daha güzel olacak.
Hafta sonunu süsleyecek özel konuklarımızla beraberliÄŸimizi daha baÅŸarılı, daha etkin ve daha kurumsal kılabilmek için gönüllü paylaşımlar ancak bu kadar güzel olabilirdi. Kurumsal ortak akıl arÅŸivini zenginleÅŸtirmede niyetin safiyeti ve dostane duruÅŸlar umutlarımı artırıyor. Tam kapıdan çıkmak üzereyken ürkek bir talep beni bir baÅŸka mutlu etti. Daha önce de yazdım: Birinden bir yardım istemek aslında ona yardım etmektir. Böylece sevgili arkadaşımın “performans yönetimi” konusundaki arayışında beni bir kaynak olarak görmüş olması beni ayrı bir hazza kavuÅŸturdu. Allah razı olsun. Ona beklentisini de aÅŸan yardımlarım olacağına inanıyorum ve bu hafta ÇeÅŸme-Çatı-Çeyiz (3Ç) lerimi bu amaçla yeniden ele alıyorum.
Performans Yönetimindeki ustalık yolculuÄŸuma bakıyorum ve henüz yolun başında da olsam “bilginin zekatı olarak” verebileceklerim olduÄŸunu görüyorum. Sevgili Zeki Koçumuzun öğretisiyle ustalık yürüyüşümdeki bugüne, beÅŸ yıl sonrasına ve beÅŸ yıl öncesine bakıyorum. Kaizenvari geliÅŸmelerden bugün için, yarına uzanan noktaları birleÅŸtirebilmek için yeni öğrenmeler yakalamaya çalışıyorum.
storytellermustafa-oct-19th-2007-mastery-walk
Yıllar önce HBR (Harvard Business Review) kitapçıklarından esinlendiklerime bakıyorum. ÖrneÄŸin 12 yıl önce yılın sonuna yaklaşırken Chan Amcanın Renee ile birlikte kaleme aldıkları “adil süreç“in her zaman gündemimde kaldığını görüyorum. Daha o zamanlar MIT’li profesör olan Chan Kim’in 2006 yılında, bu kez INSEAD’lı olarak aynı bakış açısına dayanarak kaleme aldığı “Mavi Okyanus Stratejisi” kitabının kurumsal öğrenme kitabımız olduÄŸunu ve asıl önemlisi bir yıl önce “performans yönetimi“ne odaklı “çerçeve ve omurga” çalışmalarının izleme çalıştaylarında yine bu kitabın ve öğretilerinin amacımıza hizmet ettiÄŸini görüyorum. Böylesi güzelliklere sahip olup da deÄŸerini bilmeyenleri düşündükçe hep aklıma sevgili NezuÅŸ’un horoz masalı geliyor.
Sözün bu bölümde özü; yola çıkarken adil süreci çalıştırın. Hiçbir ÅŸey zorlamayla baÅŸarıya ulaÅŸamaz. Gönüllü kabulleri geliÅŸtirmek ÅŸart. Hani bize hep dedikleri “ownership/sahiplenmek” ya da “buy in /~kabullenmek” amaçlı çabaların sonuç vermesi için tepeden inme iÅŸ tanımları ve sorumluluk dağıtmalarıyla bu iÅŸ olmaz. Hele hele sektörümüzü bilmeyen, kurumsal yapıyı ve kültürümsü oluÅŸumlarımızdan habersiz bireysel ve kurumsal danışmanlıklarla bu iÅŸ hiç yürümez. Sakın ha ! Açıkca iddia ediyorum ki inançla ruhuma kazıdığım, SSTC becerileriyle etkinleÅŸtirmeye çalıştığım; kurumsal yatırımlara deÄŸer bulunarak dört yıl önce Paris toplantısına, iki yıl önce Prag çalıştayına çaÄŸrılmamla öğrenme yolculuklarımı daha verimli kıldığım durumlara bakarak net olarak söylüyorum ki “Allah ömür verirse, beraberliklerimiz karşılıklı kazanma durumuyla sürerse performans yönetimine iliÅŸkin arayışlara ben ÅŸimdilik isteyenlere yeterim. Yeter ki siz isteyin.”
Evet adil süreci çalıştırarak yola çıkmalısınız. Bırakın iÅŸ tanımlarını kendileri yapsınlar. Çünkü insanoÄŸlu başını derde sokma eÄŸilimindedir. Kendileri için beklentilerinizin ötesinde yapacakları, yapabilecekleri, yapmak istedikleri listesi çıkaracaklardır. Size sadece bunları çerçevelemek ve kiÅŸiden çok, görev için netleÅŸtirmek, standardize etmek düşecektir. Bunu en doÄŸru yapmanın yolu da “Johari Penceresi“nde buluÅŸarak “güven ve güvenilirliÄŸi” oluÅŸturmak için cesurca “vererek alma“yı yaÅŸama geçirmektir. Ancak gerçekten açık yüreklilikle, açık sözlülükle. Bu da ancak ve ancak doÄŸru ve gerçekçi “geribildirim” le saÄŸlanabilecektir. Bu nedenle yandaki görselimin ikinci slaytına CCL (Center of Creative Leadership / Yaratıcı Liderlik Merkezi) in 14 kitapçığından bazılarının kapak sayfalarını ekledim (bir sonraki yazımda vereceÄŸim). Daha önce de yazdım; bayan Jennifer üçyıl önce Ä°stanbul’da otorite baÅŸ yardımcılarına performans yönetimin geliÅŸtirmek amacıyla yaptığı “Diyalogta Kaliteyi Nasıl Yükseltirsiniz ?” çalıştayında bu kitapçıkları yere attığında hemen hepsi “mal bulmuÅŸ maÄŸribi” gibi atlamışlar ve fakat sonrasındaki çaÄŸrıma yanıt vermemiÅŸler ve onları için hazırladığım kara kaplı cildlere bile sahip olmak için heves göstermemiÅŸlerdi. Canları saÄŸ olsun. Kimilerinin baÅŸlarını derde sokma eÄŸilimleri daha düşük enerjide olması doÄŸal. Belki de onlar daha akıllı. Bilgi ve akıl iliÅŸkisine daha sonra deÄŸinmek üzere ÅŸimdi tekrar “adil süreç” e dönmek istiyorum.
Bakın “adil süreç“i Prof.Chan ne güzel açıklamış:
“… Adil süreç (nam-ı diÄŸer: Prosedür Adaleti) düşüncesi yöneticiler için hiçbir zaman bu kadar önemli olmamıştı. Adil süreç, üretime dayalı ekonomiden, deÄŸer yaratımının giderek daha fazla düşünceye ve yeniliÄŸe baÄŸlı olduÄŸu bilgiye dayalı ekonomiye geçiÅŸ için çaba gösteren ÅŸirketler için güçlü bir yönetim aracı haline geliyor. Adil süreç, performans açısından kritik olan tutum ve davranışları derinden etkiler, güven yaratır ve düşüncelerin kilidini açar. Adil süreç sayesinde yöneticiler çalışanların gönüllü iÅŸbirliÄŸini saÄŸlayarak en zahmetli ve en zor hedeflere ulaÅŸabilirler… Sonuçlar önemlidir ama bu sonuçları ortaya çıkaran sürecin adil olmasından daha fazla deÄŸil…”
Ä°ÅŸte tam bu noktada Probil‘in e.nocta programında yer alan “telefonda iletiÅŸim” elektronik öğrenme programındaki Güven kargolu Mustafa’nın üç baskın iletiÅŸim tipine (görsel, iÅŸitsel ve kinestetik) göre davranışlarını anımsıyorum dudaklarımdaki hafif bir istihzayla. Önceki kurumumda bu öğrenme yolculuÄŸunun devamında sevgili Bülent’le “gizli müşteri” uygulaması yapmıştık. Ne günlerdi !
Adil süreçle yola çıkarsanız, Jim Amcanın “Ä°yiden Mükemmel Åžirkete” kitabını ruhunuzda hissederek özümserseniz iÅŸiniz kolaylaşır ve MASGETT’li Mustafa da kolaylaÅŸmasına yardımcı olur. Bu kitabın da performans yönetimi için özgün liderlik modelimize (çerçeve ve omurga; beÅŸ önemli soru; öykümüz, markamız, tutkumuz ve stratejimizle deÄŸerlerimiz ve amacımız) dört yıl önce yola çıktığımızdaki rehber olduÄŸunu bir kez daha anımsatmak istiyorum.
Ya sevgili Arman hocama ne demeli ?
Üç yıl önce güzel bir eylül günüydü. Performans yönetimin SSTC öğretileriyle etkili kılma serüvenimin Bursa ayağı için yola çıkıyordum (henüz road-show kavramını bilmiyordum). Bir çaÄŸrı aldım. Hocanın o günlerde Ä°stanbul’da bir semineri varmış. Bursa’ya bir gün önce gittim. Sabah saat 05.00 de yola çıktım. Yalova’dan karşıya geçtim. Seminere katıldım. Mor Ä°nek kavramını zenginleÅŸtirmeyi sürdüren hoca seminer boyunca belki elli kere “abicim” dedi ki o gün bu gündür ben de herkese (torunlarım dahil) “abicim” diyorum. Bakın Prof.Dr.A.Kırım “Farklılığınızı ÖlçebildiÄŸiniz An” isimli kitabının bir yerinde “süreç yönetimi” konusunda neler yazmış:
“… Kurum yalnızca bir insanlar toplamı deÄŸildir. Aynı zamanda bir süreçler toplamıdır. Süreçlerin pek çoÄŸu da, hiçbir zaman bilinçli olarak yönetilmemiÅŸtir. Yıllar boyunca öylesine geliÅŸivermiÅŸlerdir. Hiç kimse onları tasarlama sorumluluÄŸunu almamıştır. Ayrıca hiç kimse de gerektiÄŸi gibi iÅŸlemelerini de saÄŸlamamıştır. Herhangi bir süreci alın, ineceleyin. Olasıdır ki hiç kimsenin sürece hakim olmadığını farkedeceksiniz. Ãœzerinde pekçok insanın parmak izleri vardır, ama tek başına hiç kimse sürecin bütün sonuçlarından sorumlu deÄŸildir. Sizce, bir kurumu yönetmenin yolu bu mu olmalıdır ?…”
Åžimdi bu üç hocanın (Chan/Jim/Arman) sözlerini “etkili performans yönetimi” amacıyla dinlediÄŸimizde bunun bir süreç yönetimi olduÄŸunu hem de adil bir süreç olduÄŸunu ve ucuz kurnazlıklarından arındırılmış sabır ve tutkuyla gönülden inancın ortaya konduÄŸu bir sürecin baÅŸarıyla yönetimi demek olduÄŸunu kolayca anlarız. Demek ki bu iÅŸ zor zenaat. Ä°ÅŸte tam bu noktada özellikle “zenaat” sözcüğünü düşünmenizi istiyorum.
Bu yazı uzadıkça uzayacak ve izninizle Prof.Dr.Ä°.Barutçugil’den de bazı alıntılar yaparak bugün aklınızı daha fazla karıştırmayayım. Gelecek yazımda “adil süreç” ten “etkili performans yönetimi“ne geçiÅŸimi sürdürürken konuya tekrar hocamla baÅŸlayabilmek için birazcık da “bilgi yönetimi“nden söz edip konuyu ÅŸimdilik kapatayım. Detaylarına daha sonra deÄŸinen hocam “bilgi yönetiminin 10 ilkesi“nde çok güzel ÅŸeyler yazmış. AÅŸağıya aldıklarıma bakanlar için mesajım, “anlayana sivrisinek saz…”anlamayana K.Genç bile az…”
- Bilgi yönetimi pahalıdır (bilgisizlik de öyle) : Bilgi bir sermayedir, bir varlıktır (MC: Ben bilgimin zekatını vermeye hazırım; bunu her yerde deklare ediyorum; hem de hendeklerim kazılmış olarak. İstiyor musunuz ?)
- Etkili bilgi yönetimi insan ve teknolojinin ortak çözümlerini gerektirir: Yüksek dozda insan emeği gerektirir (MC: Hiçbir yemek emeksiz olmaz. Hangi bedellere razısınız ?)
- Bilgi yönetimi ileri derecede politiktir: Eğer bilgi güç, para ve başarıyı ifade ediyorsa mutlaka, lobby faaliyetleri, kapalı kapılar arkasında pazarlıklar, politik oyunlar olacaktır (MC:Havuzlardan şikayetçi olanlar o havuzda boğulmamak için sizler, nelere hazırsınız ?)
- Bilgi yönetimi bilgi yöneticileri gerektirir: Kurum içinde bunu üstlenen birim, bilgileri derliyor ve kontrol ediyorsa dikkatleri çekecek, çekingenlik ve hatta öfke yaratacaktır (MC: Hayırlı bir iÅŸ olsaydı sana vermezlerdi diyenler “hayır” kelimesinden ne anlıyorlar dı acaba ?).
- Bilgi yönetimi modellerden ve hiyerarşik yapıdan çok bilgi haritalarından ve bilgi piyasalarından yararlanır: Birçok organizasyonda verilerin haritası çıkarılmadığı için enformasyonun şu anda nerede olduğunu gösterecek bir yol gösterici bulunmamaktadır (MC: Bilgi piramidini ve bilgeliğe erişmenin dört adımını hep anımsamak gerek. Siz bu işin neresindesiniz ?).
- Bilgiyi paylaÅŸmak ve kullanmak genellikle doÄŸal olmayan eylemlerdir: Ä°nsanın doÄŸal eÄŸiliminin bilgiyi saklamak ve baÅŸkalarının bilgisini şüpheyle karşılamak olduÄŸunu kabul etmek gerekir (MC: No…s oluÅŸum sürecinde sanki otorite baÅŸ yardımcısıymışım gibi Ä°stanbul’da zorla sahne aldığımdaki ana mesajım “bilgi güçtür” idi ve ÅŸimdi düşünüyorum da acaba henüz buna hazır olmayanlar için farklı bir algıya mı neden olmuÅŸtum ? Aslında hep söylediÄŸim bir baÅŸka deyiÅŸ de “BaÅŸkasının bilgisiyle bilgili olabilirsiniz ama ancak kendi aklınız kadar akıllı olabilirsiniz” ki böylece “bilgi-akıl” iliÅŸkisine de dikkat çekmeye çalışıyordum. Sahi siz bilginizle aklınız arasında nerelerdesiniz ?).
- Bilgi yönetimi bilgi iÅŸ süreçlerinin iyileÅŸtirilmesi anlamına gelir: EÄŸer bilgi yönetiminde gerçek iyileÅŸtirmeler yapılacaksa pazar araÅŸtırması, ürün tasarımı ve geliÅŸtirme, teklif ve sipariÅŸ hazırlama ve fiyatlandırma gibi temel iÅŸ süreçlerinde iyileÅŸtirmeler yapılmalıdır (MC: Ãœfürükten tayyare misali ara sokaklarda gösteri yapmak ya da ışığın altında kaybolan anahtarı aramak gibi “laf olsun torba dolsun” benzeri iyileÅŸtirmeler deÄŸil burada sözü, edilen. KuÅŸkusuz buna, gerçekten yapılması gerekenlere yüreÄŸiniz yetiyorsa.. Belki de tercihiniz “bırak böyle kalalım..” olabilir; ne dersiniz ?).
- Bilgiye ulaÅŸma yalnızca bir baÅŸlangıçtır: EÄŸer bilgiye ulaÅŸmak yeterli olsaydı, milli kütüphanenin önünde uzun kuyruklar olurdu (MC: Hocanın kitabının baskı tarihi 2002 ve bugün internetin saÄŸladığı eriÅŸime baktığımda genç nesli hem çok ÅŸanslı görüyorum hem de bir o kadar ÅŸanssız. Åžanslılar çünkü; bilgiye eriÅŸmek hiç bu kadar kolay, ucuz ve hızlı olmamıştı. Hadi yolunuz açık olsun; görelim sizi. Åžanssızlar çünkü; bilgiyi iÅŸlemek ve bilgelik piramidinde yükselmek hiç bu kadar yine bilgi, beceri ve asıl önemlisi tutkunun eza ve cefasına katlanacak yürek istememiÅŸti. Artık uyduruk sonuçlarla maçı idare edemezsiniz. Fark yaratmak o kadar kolay deÄŸil. Hadi görelim sizi… Kendinden hoÅŸnutluk kaçınılmaz düşüşün en önemli nedenidir. Kendinizden hoÅŸnut musunuz ?).
- Bilgi yönetimi süreklidir, asla bitmez: Ä°nsan kaynakları ve finansman yönetimi gibi, bilginin de tamamen yönetildiÄŸi bir zaman asla olmayacaktır (MC: 1/41/64 lük ölçülerimle yaÅŸadıklarıma bakıyorum da en basit amaçlar için bile sürekliliÄŸi saÄŸlamada ne denli çaresiz kaldığımızı görüyorum. Pilimiz yetmiyor. Rüzgarımızı metazori kabullendiÄŸimiz otoritelerin istekleri belirliyor. Bazen, gecenin karanlığını aydınlatan seher yıldızının Antalya’daki 2003 yılı sunumuna damgasını vuran analojisindeki angut kuÅŸu gibi piste indiÄŸimiz bile oluyor sürekliliÄŸin iki boyutunu gerçekleÅŸtiremeyince. Ne demek istediÄŸimi soracak mısınız ? ).
- Bilgi yönetimi bir bilgi sözleÅŸmesi gerektirir: Danışmanların danışmanlık yaptıkları süre içindeki bilgileri ya da dış kaynaklara devredilen çalışanların bilgileri için nasıl bir durum söz konusu olacaktır ? (MC: Hocanın çok akıllı soruları var ama rahmetli babam şöyle derdi “Söylenecek ÅŸey çok ama çekecek cereme yok”. Bu da öyle bir ÅŸey. Saldım çayıra Mevlam kayıra ve bir süre sonra sanki Arda’dan Masallar… Gülüp geçtin ben aÄŸlarken ÅŸimdi sitemin niye… Küs müyüz ?).
Evet sevgili aydınlık yolun yolcuları, yazıma nereden baÅŸladım nereye vardım. Burada kesiyorum. Sonraki yazımda “adil süreç“in devamı olarak “etkili performans yönetimi“nde “geribildirim” odaklı ve “yaÅŸamdan ders almak” mesajlı sesleniÅŸimi sürdüreceÄŸim.
Görelim mevlam neyler; neylerse güzel eyler.
Yolunuz hep aydınlık olsun bilgi işçileri ve bunları yönetmeye çalışan otorite ve yardımcıları.
Öykücü (mustafa@copcu.com)