“… Önemli bir girişimin başında bulunan bir yönetici, gerekli değişimi gerçekleştirebilmek için kendi yöneticisinin desteğine gereksinim duymaktadır. Yaptıkları toplantılar sırasında üst konumdaki yönetici çok sayıda soru sorar. Kendi bakış açısına göre üst yönetici, yöneticimizi sıkıştırarak ve şeytanın avukatı rolünü oynayarak, yöneticimizi yapılacak değişikliğe gösterilecek karşı çıkış hareketlerine hazırlamaktadır. Ne var ki, üst yönetici bu “koçluk” taktikleri konusunda kapalı davrandığı için, yöneticimiz onun davranışını kendisini desteklemediği, hatta kendisine karşı çıktığı şeklinde yorumlamakta ve istifa etmeyi düşünmektedir…”

Merhaba

Yazımın giriş kısmını CCL (Yaratıcı Liderlik Merkezi) in bir kitapçığından aldım: Yöneticinizle Çatışmanızı Yönetmek. Bugün, günlerdir belli bir mesajın çevresinde bazen açık seçik, bazen Ödemiş’li Hasan ya da torunlarımın öyküleriyle biraz kapalı olarak dönüp durduğum bir konuda net görüşler ortaya koymaya çalışacağım. Bu yaklaşımımın daha iyi anlaşılması için önceki yazılarımdan kimi pasajları aktarmak istiyorum. Sondan başa doğru gidip fazla sıkmadan satır aralarına sıkıştırdığım mesajları bu yazımla ilişkilendirerek vurgulamaya çalışacağım.İki gün önceden başlayayım.

“Dönüşüm Yolculuğu (28.06.2009)” na neler sığdırmaya çalışmıştım ?

En önemli beş soru, omurga, çerçeve, misyon ve varlığımın, varlığımızın nedenini, yarattığım(ız) katma değeri sorgulamayı; sonuçlarımız ve planlarımızla gelecekte nerede ve nasıl bugünden farklı olmayı istediğimizi anlatan vizyonu aralara sıkıştırmıştım.

Bunun anlamı değişim, yeniden yapılanma, ya da yakın zamana kadar moda olan deyimiyle reengineering idi.Kurum adına içinde bulunduğumuz sektöre bakıyor ve değişim hızımızın sektörün değişim hızından düşük olmaması gereğine dikkat çekmek istiyordum. Yoksa ayakta kalmaya çalışırken tozu dumanı yutacağımızı söylemek istiyordum.

Peki ya “sen” ! Birey olarak kendine baktığında neler görüyorsun ?

Sen, kendine bakıp, SSTC nin ilk temel ilkesi olan SMARTik satış çağrınla MASlaşma yolunda kendin kurumun adına, hangi ölçülebilir taahhütlerde bulunuyorsun ki senin de değişim ve gelişim hızın kurumundaki değişimlerin gerisinde kalmasın ?

Lütfen 28.06.2009 tarihli yazımdaki omurgalı slaytıma bu amaçla tekrar bak ve “iş tanımları”nı şekillendireceğin bugünlerde kurumun için yaratabileceğin katma değerleri bir kez daha düşün. Bunun için gerek ödül sistemindeki edinimlerin için ve gerekse kariyer yolculuğundaki kişisel öğrenme ve gelişme yolculuğundaki gereksinimlerin için de düşünmeyi unutma. Nelere ihtiyacın var ? Neler yapabilirsin ? neleri yapabileceğine inanıyorsun ?

peki bu yazımdan iki gün önce ne demek istemiştim ?

“Duyarlılık Eğitimi (26.06.2009)” nde ne demek istemiştim ?

Sektörel, kurumsal ve bireysel değişim ve gelişmelerin “dinamiği”nde kendi yasakçı sınırlarımızı, limitlerimizi, yapabileceğimize inandıklarımızı aşalım ki bizi zenginleştiren farkılıklarımızla “Akıllı Büyüyelim”. Bu da eleştirel karşılaştırmalar ve çatışmalara hazır olmamızı gerektiriyor. Bu arada taşların yerinden oynayacağını ve kurum kadar çalışanların da rahatsız olacağı kesin. Kendimden bir örnek vereyim. Yaklaşık 25 yıl önce Cibalı olduğumda kurum pazardaki gelişmeleri görüyor ve önlemlerini alıyordu. Bu amaçla beni transfer etti. Teknik kadroya aldı. Bir bölgenin içine yerleştirdi. Hayatta kalmak, ayakta kalmak için “satış” önemliydi. Satış kârlılık merkeziydi. Ben dolaylı satış destekçisiydim. Yasakçı sınırları aşarak doğrudan satış destekçisi de olduğumu göstermek için, karar vericilerin gözlerine sokmak için çırpınıyordum. Öte yandan bu yeni yapılanmada henüz araştırıcı odaklı adeta kamusal yaklaşımlı alışkanlıklarımı aşamamıştım. Yerel satış yönetimi kadar merkezden gelen Dr.DK le de çatışıyordum. Daha üç aylık Cibalıyken istifanın eşiğinden dönmüştüm. Algı farkları içimi yakıyordu. Yedi yıl süren, sevgiyle örülmemiş ve fakat kurumsal akıl ortaklığı için saygıyı yitirmemiş bir ilişki yönetimi içinde yedi yıl yaşadım. Çoğu günler bana sanki “kaos” gibi görünüyordu. Henüz roller-coaster’ın ne demek olduğunu bilmiyordum ve Doç.Dr.H.Latif’in “Kaos Eşiği” deyimini öğrenmemiştim. Yine de kaosu hep sevdim. Sevgili E.Cansen’in yıllar sonra öğrendiğim “J Eğrisi”ne inandım. Bu tarihi yolculukla bugün “kaos” sözcüğünü ele aldım. Ancak farklı bir bakışla.

Şimdi kendinize bir kez daha sorun: Kaos eşiğinde yaşamak için, sadece bilgi aktarımı için değil bilgiyi üretmek ve bilgiyi kullanmak için ve bu yolda “Bilgelik Piramidi”nde yükselmek için, gelişen duyarlılığınızla gerektiğinde (!) otoritenin çizdiği sınırları aşmaya hazır ve istekli misiniz ? İşte bu sizin “RAW”ınız yani “Cevher “olan sizsiniz. Yine iki gün daha geriye gideyim.

“Elinizi görelim (24.06.2009)” derken amacım neydi ?

İşimizde gelişirken farkılıklarımızı gösteren doğruları tartışmak değil, doğrularımızı şekillendiren algılarımıza dikkat çekmek istiyordum. İsyanları oynadınız ya da oynayacaksınız kurumsallaşma yolunda algılarınızın yarattığı paradigmalarınızla yani bakış açılarınız, düşünce tarzlarınızla. Bu nedenle beş yıl önceki yıllık toplantıda hepimizi birleştiren kavram “mind-set” idi ve ben bunu “bakış açısı” olarak kabullenmiştim. Bu sıkıntılar gelişimin doğal sancıları; gelişme ve akıllı büyümenin bedeli. Akıllı Büyümek Gerek. Amacımız dostlar alışverişte görsün değil. Ticaretle uğraşıyoruz ve “basiretli tüccar” olmak zorundayız. Yakında iş tanımlarınız kesinleşecek. Aslında onları siz yazdınız ve siz gerçekleştireceksiniz. Tıpkı “ISO Kuralı” nda olduğu gibi. Ya da daha önceki yazılarımdan birinde sözünü, ettiğim gibi “İnsanın da TSE si” olacak; olmak zorunda. ISO Kuralı basit ve net; diyor ki “Ne yapacaksan yaz; ne yazdıysan yap”. Bu kadar basit ve net. Siz bunu “adil süreç” içinde yaptınız; SSTC prensipleriyle taahhüt ettiniz. O halde ASK (Ana Sorumluluk Kriterleri)nizi de görelim ve kurumsallaşma yolunda ilerlerken SMARTik hedeflerimiz için altına imza atalım. Böylece SSTC öğrenme yolculuklarıyla sıraya geçtiğimizi gösteren kurum kültürümüzün ilk işaretleriyle adım adım ilerleyeceğiz; ASK lerle sırada kalarak, sırada kaldığımızı kanıtlayarak oluşan kurum kültürünü pekiştireceğiz ve paylaştığınız başarı öyküleriyle KAOS içinde sürekliliği sağlayacaksınız. Lütfen dikkat bu KAOS sizin bildiğiniz kaoslardan değil. İleride değineceğim.

Şimdi lütfen kendinize sorun, ASKlerimizi sahiplenerek oluştururken konfor alanımdan çıkma pahasına potansiyelimi ve yaratıcı enerjimi ne kadar kullanıyorum ?

Unutmayın ki;

“Hayatta herzaman oynanabilecek daha büyük bir oyun vardır.” ve o oyunun önemli bir oyuncusu olmak sizin elinizdedir. O halde aşk ile bir daha sorayım:

• Hazır mısınız ?
• Hendekler hazır mı (= İstekli misiniz) ?

Son olarak da iki gün daha geriye giderek tekrar ayrımcılığa ulaşayım ve bugüne döneyim.

“Darwinci Ayrımcılık (22.06.2009) başlığını kullanma cesaretini nerden buluyorum ?

İlk yanıtım: kendime “yeni roller” biçiyor olmalıyım. “Rol” iş yaşamında en gerçekçi sözcük bence. “Rol” sözcüğünü biran için İngilizce olarak düşündüğümde “Return of Investment (RoI)” nin çok kullanılan kısaltmasına benzettim birden bire. Doğru. Rol ve “Yatırımın Geri Dönüşü”. Ünvanlarımız var (Pazarlama Müdürü), görevlerimiz var (stratejimizi belirlemek), çeşitli işler yapıyoruz (çeltik pazarına yeni bir herbisit verebilmek ve uzun vadeli kestirimlerde bulunmak) ve rollerimiz var (eylemci, lider, koç, yönetici, aktivist, yapmak için yıkıcı, tartışmacı, kenarda sessiz, işbitirici, destekleyici, karşı çıkıcı, engelleyici, frenleyici,…). Tüm bunlar için hevesli olmak istiyoruz; motivasyon arayışımızı var. Bunu bazen içimizden “ilham perisi” olarak çoğu zaman da dışardan gelecek “beyaz atlı prens” gibi bekliyoruz. Diğer bir deyişle ya “tostun hazır gel” benzeri “motive edilme”yi bekliyoruz ya da “oto-motiv” benzeri kendi kendimizi motive ediyoruz.

Motivasyon beklentisinde “nereden nereye gelmişiz ?” diye merakla A.Maslow’un “İhtiyaçlar Hiyerarşisi”nde son elli yıldaki değişimleri ölçülebilir değerlerle, oranlarla göstermek istemişim sekiz gün önceki yazımda. Buna benzer bir veriyi günün önemli arayışında ve kendi kurumumda özgün olarak elde edebilmek için “SSTC Öğretileriyle Etkili Performans Yönetimi” konu başlığı altında Türkiye turnesine çıkmıştım. Sahra Gücünü oluşturan ve eşgüdümü iyileştirme amacıyla bir araya gelmeye gönüllü olan (!) tüm çalışanları “SEPET” kavramı altında bölgelerde ayrı ayrı toplamıştım. Hepimizin umutları yüksekti. “Bu sefer olacak galiba !” bakış açımız hakimdi. Özellikle “zaman kullanımı” için temel eylemlerimizi belirlemiştik. Yaptığımız işleri satış ve satışa destek amacına göre gruplandırmıştık. Bilgi ve deneyimlerimize dayanarak biz merkezde görev ve rollerine göre kimi veriler ortaya koymuştuk. İki temel sorum vardı anket formlarında ve ikincisini birincisinden bir saat sonra soruyordum. Bunlar;

1. Ustalık yürüyüşümüzde beş yıl geriye bakıp bugünü değerlendirdiğimizde “ulaştığımız duble“yi görüyoruz. Bunu biz nasıl başardık ? Formdaki eylemler için zaman kullanımızı nicel olarak belirtir misiniz ? Kendi stillerinde başarılarını şekillendiren eylemleri yaşlarına, deneyimlerine, bölgelerine, konularına vb değişkenlere göre ortaya koydular. Mükemmel veriler ortaya çıktı. Kimileri birbirini destekledi; kimileri ise öbür uçlarda yer aldı. Her ikisi de anlamlıydı. Daha sonra şu ikinci soruyu sordum.
2. Ustalık yürüyüşümüzde bugünden yarına (beş yıl sonrasına) baktığımızda bu kez de “dublenin dublesi“ni görüyoruz; görmek zorundayız. Omurgalı çerçevemizi çizdik. O halde bugün elde ettiğiniz sonuçları iki katına çıkarmak için aynı eylemlerdeki oranları nasıl değiştirmek; neler yapmak istiyorsunuz ?”. Aslında bu bir bakıma 2005 de Rio’daki sunumumun (VIP-ERIC) bir uygulamasıydı. Neler neler yazmadılar ki ! Kimileri uçtular ve heveslerini, heyecanlarını sergilediler. Kimileri de aynı oranları aynen yazdılar ve demek istediler ki “Abicim ben halimden memnunum; hiçbir değişiklik yapmak ve istemiyorum. Bu çalışma şekliyle siz isteyin ben iki kat sonuca da ulaşırım“. Bravo. Bu da bir yaklaşım ve bence “gerçek bir meydan okuma“ ki bunu bilmekten öte bunu söylemek ve hatta kalıcı olan yazıya dökebilmek çok güzel. Cesaret ister; demek ki varmış. Helal olsun abicim.

Meğer aynı anda Amerikalıların yönlendirmesinde milyon dolarlık global projeyle benzer konu ele alınmaktaymış. Biz de dört kişi İsviçre’de bu gelişime konuk edildik. Görünüşte adına “tailor-made” denilen “ısmarlama” yani bizim koşullarımızda, bizim için, bize özgün bir modeli oluşturma çabası sergileniyorsa da; bu amaçla onlarca soruyla anket yapıp bir yıl sonra akıllarındaki modelleri “Erkek Fatma”yla test ediyorlarsa da ve bunu süslü sistem ve raporlarla kabul ettirip bize “don biçme”ye çalışıyorlarsa da;  çoğu zaman olduğu gibi ve bence “bal gibi” bize kendi gardroplarındaki “konfeksiyon giysiler”le standardize etmeye çalışıyorlardı. O nedenle iddia ediyorum ki siz kurumsallaşma yolunda ilerlerken aradıklarınızı bulmak için danışmanların raporlarına boş verin. Kendinize dönün ve ne yaptığınıza bakın; neleri, nasıl yaparsanız daha başarılı olursunuz ? sorusuna kendi yanıtlarınızı bulun. Tek kelimeyle “MASlaşın Abicim“. Danışmanları yadırgamıyorum. Onların da rolü o. Geldik mi yine “rol” sözcüğüne. Evet “rol” 2002 den beri, 2002 Kasımından beri, 2002 Kasımının 27 sinden beri üzerinde çok düşündüğüm ve çok kullandığım, çok önemsediğim biz sözcük. Bu nedenle bugün yazımı biraz uzun tutacağım ve “KAOS ve Yeni Roller” ilişkisi içinde “İngiltere Üçgeni” örneğiyle bakış açımı vurgulamaya çalışacağım. Meğer bu üçgenin bir benzerini ve hatta daha güzelini Prof.Dr.İ.Barutçugil hoca (rcba_door@turk.net) kitabında ortaya koymuşmuş. Büyük olasılıkla pek yakında bu sistemlerin uygulaması içinde olacağım; olacağız. Allah nasip ederse.

Şimdi izin verirseniz, 27.11.2002 tarihinin benim için neden çok önemli olduğuna ve öğrenme yolculuğumda bana ne tür katkılar sağladığına özellikle değinmek istiyorum.Ben o günü hiç unutmuyorum.

• Çünkü; çok şey öğrendim.
• Çünkü o gün orada sadece bilmek için yani entellektüel sermayemi artırmak için öğrenmedim; aynı zamanda yapmak için öğrendim. Böylece Noordwijk’te öğrendiğim “Syndicate Grup Çalışması Modeli” ni yurda dönünce hemen Adana’da uyguladım ve E.Cansen’in “sorun çözme teknikleri”ndeki esprili yaklaşımıyla renklendirdiğimde yaşam büfesinde dibe vurmuş bakışlardan ekibin nasıl bir akıl almaz başarıya ulaştığını yaşadım. Ertesi yıl Mısır’daki sunumumdaki filmin başlığı “bravemen/Cesur Adamlar“dı.
• Çünkü o gün orada sadece bilmek ve yapmak için öğrenmemiştim. Aynı zamanda olmak için öğrenmiştim ki ertesi yıl paylaştığım kavram “beE/be Effective/Etkili Olmak”tı.
• Çünkü o gün orada SPIN Selling kitabının yazarı Bay Neil’in bir tam günlük öğretilerini görmüş, dinlemiş, yazmıştım. Yandaki görsellerden birinde o notlarımın orijinal sayfalarından ikisini görüyorsunuz. O sayfalarda öylesi güzellikler var ki herbiri birer yazı konusu olur. Bay Neil daha o günlerde “Güçlerin Etkili Kılınması” amacıyla bize on emir veriyordu. Daha sonra bunları Penguen benzeri bir yazıda toplamış ve paylaşmıştım. Penguenin siyah-beyaz renklerinden esinlenerek bu benzetmeyi yapıyorum; çünkü yazımın kimi yeri Türkçe kimi yeri İngilizce idi. O yazımı bulursam buraya ekleyeceğim.
• Çünkü o gün orada Bay Neil’e olan meylim gelişti ve SPIN Satış Tekniği öğretileriyle SSTC öğrenme yolculuklarımı geliştirdim; zenginleştirdim. Böylece yaşam büfesinde sıraya geçip öne ilerlemeye çalışanların “sorularla satma” becerileri için soruların nicel ve nitel önemlerine odaklanmaları gerektiğini öğrenip uygulamaya söz verdim.
• Çünkü o gün Bay Neil’e eşlik eden ve toplantının moderatörü olan EAME nin Pazarlama Direktörü Dr.C.Richards’a hayran kalmıştım. TA da onu çok seviyordu (!). O yılın başında bir akşam üzeri Budapeşte sokaklarında gezinirken Chris beyin kariyer yolculuğundan ve yükselen umutlardan söz ediyordu. O gün orada kariyer yolculuğunun ne demek olduğunu anladım. O toplantıdan kısa bir süre sonra Piet amca sonrası beklentisinin olasılığını değerlendiren Chris bey pek fazla umutlu olmamış olmalı ki (!) kurumdan ayrıldı ve belki de global jenerikçi denebilecek bir firmanın CEO su oldu. O firmanın cirosunu dublenin dublesi yaptı; Amerikan pazarına soktu ve belki de onu sevdiklerini söyleyenler ona da küstüler.
• Çünkü o gün orada “İngiltere Üçgeni”ni tanıdım. Bu üçgeni ortaya koyan ekibin 2001 yılındaki temel eylemlerine bakarak o günden iki yıl sonrası (2004) için ortaya koydukları hedeflerin ne kadar net ve ölçülebilir olduğuna tanık oldum. Kendi konfor alanlarından çıkmak için, masalarından kalkmak için “seyahat”lerindeki ölçülebilir ve hırslı hedefleri anladım. Meslekleri adına “çiftlik yönetimi” konularındaki yönelişlerine hayran kaldım. Şimdi anımsıyorum da yıllar önce bizimkiler de buna benzer bir şey yapmaya yeltenmişlerdi (!). Bu sözcüğün küçümsemeyi vurgulayan acımasızlığını özellikle seçtim. Her bölgede en önemli 3-5 bayi seçtiler ve dediler ki “ey bölge müdürü bunlar senin müşterin; yönet ve sonuçları değerlendiricez”. Aman Allahım. Sadece aldatmaca; sadece inanmadıkları bir “sistem düşüncesi”ne uymuş görünme kılıfı. Yine satış elemanı yürüttü; hiçbir şey değişmedi. Yılında varmadan vazcayıldı. Eğer çıkacağınız performans yönetiminde ya da yeniden yapılanma adına yeni roller oyununda böyle ucuz kurnazlıklarınız olacaksa hiç kendinizi üzmeyin. Yapmayın; yapar gibi görünmeyin. Ayıp oluyor beyler. Bunun yerine yüreğiniz elveriyorsa vereceğim birkaç örnek isme bakıp kendinizi değerlendirin. O gün orada “İngilte Üçgeni”nde yer aldığı gibi Söke’de “HES (Hulusi/Eyü/Suat)gillerin”, Alaşehirde “Türker’gillerin”, Salihli’de “Murat’gillerin” ya da Amasya’da “Çöl Kızının” programını hanginiz yapıyor ve bu beraberlik içinde mesleğiniz adına hergün adım adım öğrenip gelişiyorsunuz ? İçinizde hanginiz geçen sene bugünlerde DR.VÇ le birlikte ziyaret ettiğimiz Murat’ın bilgi ve beceri düzeyine erişebilirsiniz ? İşte “İngiltere Üçgeni” bu düşünce tarzını anlatıyordu. Her neyse !
• Çünkü o günün gecesinde orada bir yemek fabrikasında kendi yaptığımız yemekleri yerken mükemmel bir öğrenme fırsatı yakalamıştık. Ben Bay Piet’le aynı gruptaydım ve ona hayran kalmıştım. Ertesi yıl ülkemizi ziyaret eden Piet bey bize net bir hedef vermişti. Ne yazık ki onun kariyer yolculuğu da verdiği hedefin dublesine ulaşan ekibi yerinde kutlamaya yetecek kadar uzun olmamıştı. Laf aramızda tatlı adamdı Piet amca. Ben onun tatlılığını hep siyah-beyaz televizyon döneminde Benny Hill’e benzetirdim.

Sözün özü; tüm bu öykülendirmeden amacım Bay Neil’in varlığıyla “İngiltere Üçgeni” ne dikkat çekmekti. Sanırım bunu fazlasıyla yaptım. Şimdi tekrar “KAOS” a dönmek istiyorum.

“KAOS” sözcüğünü ilk seferinde yeterince açıklayabilirsem ve “Neden yeni roller; nerden çıktı yeni roller; ne gereği varmış yeni rollerin ...? benzeri soruları yanıtlayabilirsem sonraki yazılarımda daha verimli olacağıma inanıyorum. Önce “KAOS” ve bence “KAOS” la;

• Omurgalı iş yaşamımız başlayacak,
• Çerçevemiz netleşecek,
• “Ne, Nasıl ve Neden” sorularının yanıtları bulunacak,
• Sürekli öğrenme ve gelişme yolculuğuna hevesle çıkacağız ve bu yolculukta
• İş tanımlarınız netleşecek,
• ASKleriniz ortaya çıkacak,
• EPY (Etkili Performans Yönetimi) yerleşecek ve bu süreçte
• SSTC prensipleri uygulamaya aktarılacak,
• Niyet ve zihniyet resmileşecek
• Sıraya girenlerin sırada kalmak adına taahhütleri izlenip değerlendirilecek
• Sırada öne geçmede liderlik ve koçluk becerilerimiz etkinleşecek
• Diyaloglarımızın kalitesi artacak,
• İletişim ve hatta yazılı iletişim hızla gelişecek,
• Geri bildirim verme ve almayı öğreneceğiz ve bu çabada gerçekçi ve dürüst olacağız,
• Johari Penceresi’nde buluşacağız,
• Yönümüz belli olacak,
• Sonuçlarla konuşacağız,
• Potansiyelimizi açığa çıkarıp yaratıcı enerjimizi göstereceğiz,
• Adil, şeffaf, dürüst ödül sistemi gelişecek ve uygulanacak
• vb ve tüm bu basit ve fakat bütünleyici yönleriyle komplike olgular sırasında
• Kaos yaşanacak; kaos eşiğinde dinamizm artacak ve KAOS oluşacak. Tekrar ediyorum bu majiskül KAOS sizin bildiğiniz kaoslardan değil. Farklı. Yine benim uydurduğum bir kısaltma. Açılımı da “Kurumsal Akıl Ortaklığı Sistemi“. Wooooow ! Hadi be ! Tıpkı Pınar’ın eritme peyniri reklamındaki beyin gibi bağırmak geçiyor içimden “ben yaptım, ben yaptım!” diye. Çok beğendim. Aferin bana. Tarihin tezgahında kendi desenlerimizle kaderimizi tekrar tekrar dokurken, akıl ve yürek süzgecinden geçirip, damıttığım bir kavram oldu. Nasıl becerdim ? ben de bilmiyorum.

KAOSun yapı taşlarında neler olacak ?

KAOSun ilk anahtar sözcüğü “Kurumsal“lıktır ve buna ulaşmak için bir adım öncesinde “Bireysel“lik var.Hem de bilgi, beceri ve emekle yoğrulmuş, SSTC ile şekillendirilmiş, vizyon ve misyonla bütünleştirilmiş, inançla paylaşılmış, başarı öyküleriyle süslenmiş “Becerikli Bireysellik” var. Bunun anlamı “iç yarış” ya da “rekabet“. Olacak, olmalı. Böylece Jack amcanın 20/70/10 % kriterlerinde “10”luk olmamak için, kaybeden olmamak için, sırada kaldığını göstermek ve hatta öne geçme hevesini sergilemek için bu yarış hep vardı ve hep olacak. Bu iç çekişmeyle kurumun “medyan” değeri yükselecek ve “yeni rollere sahip yüksek performanslı ekipler“in etkisiyle kurumun performansı sürekli yükselecek. İtiraf etmeliyim ki bunu yıllarca yaşadım ve “zor zenaat” olduğunu gördüm. Her seferinde geriye dönüp baktığımda birey, ekip ve kurum olarak “başarının hazzı“nı paylaşma platformlarında mutluluğun doruğuna eriştim.

KAOSun ikinci anahtar sözcüğü “Akıl“. Hani benim başarı formülümdeki “4H” nin ilk “H” si olan “Head“in karşılığı olarak akıl ya da bilgi. Bunu şimdi rasyonel düşünme ve sürekli güncellenerek güçlendirilmiş ABG un “A”sıyla özdeşleştirip bir adım ilerisinde “Yapı” ile ilişkilendirmek istiyorum. Yeni yapılanmalar için çabalar sürüyor. Seçenekler optimize edilmeye çalışılıyor. Akıllı yapılara ulaşılıp “yeni roller” belirlenecektir.

KAOSun üçüncü sözcüğü ise “Ortak“lıktır. Burada anlatılmak istenen simbiyotik iş yaşamı ya da “Karşılıklı Bağımlılık” durumudur. Güçlerin bütünleştirilmesidir. Temelinde “GAT Dengesi” yani “ver ki alsın” yaklaşımı baskındır. Ortaklıkta önemli olan “yeni roller“e uyumda bilgi ve deneyimle kazanılmış becerilerin tutumlara yansımasıdır. Niyet ve zihniyetin gösterilmesidir. Bu da dilime pelesenk olan “MASlaşmak“tır. Gereksinim duyduğumuz güç, kaynak ya da “RAW” dediğim “Cevher” içimizde mevcuttur. Bu cevheri işleyerek, sürekli öğrenip gelişerek vizyonumuza ulaşmak için, misyonumuz için “yeni roller”in öngördüğü ortaklığı sağlayacağız.

KAOSun son ve belki de en önemli sözcüğü “Sistem”dir. Bireyden ekiplerle kuruma akan bilgi, beceri ve tutumlarla artan başarılar bir sistem düşüncesi içinde sürdürülebilirliği garanti edecektir. Sürdürülebilirliğin dikey ve yatay iki boyutu olan “düzenlilik” ve “süreklilik”le kısa vadeli kazanımlar (satış/operasyonlar/kârlılık) ve uzun vadeli beklentiler (pazarlama/strateji/rekabet üstü olmak / kârlılık) dengesi korunarak akıllı büyüyeceğiz. Bakın “Sistem” konusunda “Beşinci Disiplin” isimli kitabında P.Senge neler yazmış:

“…Sistem düşüncesi: Bir bulut toplaşır, gökyüzü kararır, yapraklar yukarı döner ve biz yağmur yağacağını biliriz. Yağmurdan sonra yağışın kilometrelerce ötede yeraltı suyunu besleyeceğini ve havanın ertesi güne kadar açacağını da biliriz. Bütün bu olaylar zaman ve yer olarak birbirinden uzakta yer alır, ama yine de hepsi aynı olay örgüsü içinde birbirine bağlıdır. Herbirinin ötekiler üzerinde bir etkisi, normal olarak göze görünmeyen bir etkisi vardır.Bir yağmut fırtınası sistemini ancak bu olay örgüsünün tek tek parçalarını değil, tümünü birden düşünerek anlayabilirsiniz. İş dünyası ve tüm öbür insan çabaları da bir sistemdir. Onlar da görünmeyen, bir biriyle ilişkili eylemler dokusuyla bağlıdır. Biz de bu dantelin bir parçası olduğumuzdan tüm değişim örgüsünü görmek iki kat daha zor olur….”

Özür diliyorum. Bu yazımı belli bir grup için yazdım.Hafta sonu katılacağım toplantıda bir değer taşır diye yazıyorum. Bu nedenle bu grup dışındakilerce anlaşılması zor olacaktır. Bağışlana.

Hafta sonuna az kaldı ve Çeşme’de internet bağım koptuğu için yazımı daha bir damıtmak için zamanım kalmadı.Basitleştiremedim.İsmet hocanın kitabının kimi bölümlerini denizin dalgaları eşliğinde defalarce okudum. Kitabın ilk sayfalarına yapıştırdığım gazete küpürlerine daldım. Sevgili E.Cansen’in 5 Haziran 1999 tarihli köşe yazısındaki “Önder, önde yürüyen değildir” başlığının altındaki “sıska keçi ve kurt sürüsü” benzetmesini yine sevdim. Bir diğer köşe yazısında (Zaman Gazetesi/ 1 Nisan 2006) Melih Arat’ın Enis ve Burcu’nun Ege Denizindeki öyküsüyle; Tülay’ın çevresiyle bozuk olan ilişkileriyle; Eralp’ın üniversite sınavında bir türlü yükselmeyen puanlarıyla; Gamze’nin otoparktaki arabasını bulamamasıyla yaptığı “öykülerle öğrenme” örneklerine bayıldım. Hepsinde ortak olan “nereye gideceklerini bilmeleri ancak nerede olduklarını bilmemeleriydi”. Tam da hafta sonu için “cuk oturan” bir öyküler demeti ki yıllar sonrasında geç kalmış bir teşekkür benimkisi. Teşekkürler sevgili Melih bey. Size aynen katılıyorum ve Antalya’da 2003 yılı toplantısındaki sembolüm pusulaydı ve ilk üç yıldaki sonuçlarıyla “hızı” yakalamış olan kurumum için artık önemli olan “neredeyiz ve nereye gidiyoruz ?” sorusunun yanıtı olan “yön/pusula” vardı sunumlarımda ve arkadaşlarıma sahnede giydirdiğim kırmızı tulumlarda. Daha net anlatımı ise “önce kendini tanı”.

İsmet hocanın kitabından kimi mesajlarımı aktarmaya çalışacağım. Ancak izninizle kitabın ilk sayfasına yapıştırdığım bir elektronik posta kopyası ile arkasına yazdığım karınca duası gibi notlara da değinmek istiyorum. O iletiyi çocuklarıma göndermişim ve bir de bu ağ içinde yazılarıma hep yanıt veren bir iş arkadaşıma. Tarih: 2 Mart 2005. Konu başlığı: “Quae nocent docent / Yaralayan şeyler öğreticidir”. İletideki sözcükleri şimdilik yazmamayı yeğliyorum. Arkasındaki notlarımda gördüklerime gelince:

• Hatalardan öğrenememek, pahalı bir okul ücreti ödeyip okula hiç gitmemektir. Neden böyle bir not düşmüşüm ? Sanırım beni etkileyen durum: O yılın koşullarında bir yanda “omurgalı çerçeve” içinde heves gösterip hızlanıyoruz; diğer yandan yüreğimizin desteklemediği performans yönetim sistemi içinde bocalıyoruz. Açmazdayız. Hatalar yapıyoruz ve öğrenemiyoruz.
• Süreç nedir ? diye sormuşum kendime ve bulduğum yanıtı not etmişim. İşte notum: “… Katma değer yaratan, tekrarlanabilen, tamamlanabilen, kesin sınırları olan, ölçülebilen bir faaliyettir.” ve arkasından “Kurumsal Öğrenme Süreci” ne geçmişim tanımda “Çalışanlarda kalan örtülü bilgiyi ortaya çıkarabilmek, sisteme katabilmek ve değişik disiplinlere hakim olabilmek” demişim

Peki bunların şimdi, bugün ki yazımla ve İsmet hocanın kitabıyla ilişkisi ne ?

Bakın hoca kitabının bir yerinde şöyle yazmış;

“… Tüm organizasyonlar, varlıkları ve başarıları ile ilgili olarak iki soruya cevap ararlar:

1. Varlığımı sürdürmek ve haklı kılmak için elde etmem gereken sonuçlar nelerdir ?
2. Bu sonuçlara ulaşmam için izlemem gereken süreçler nelerdir ?

Elde edilecek sonuçların ne olduğu sorusu organizasyonun amaçları konusunu gündeme getirmektedir…” ve bu açıklamalarıyla hoca “Yüksek Performanslı Ekipler” konusuna odaklanmaktadır.Ben buna hem iletişim becerilerini düşünüp hem de Jim amcanın otobüsünü dikkate alıp üçüncü bir soru eklemek istiyorum:

3. Bu sonuçlara bu süreçlerde kimlerle ulaşacağım ?

Ortaya çıkan görünüm ve bana anlatıkları şöyledir:

1. Kurumda görsel odaklı, aceleci kişiler vardır ve onlar sonuca bakarlar. Onlar tavuk-yumurta tartışması yapmazlar; polemiğe girmezler; dikip geçmek isterler. Özellikle hızlı kazanımları simgeleyen bu kişiler satışta iseler günü kurtarmak adına, hayatta kalmak adına kurumun böylelerine de ihtiyacı var. Onlara “göstermek” gerekir.
2. Kurumda işitsel odaklı, sabırlı kişiler de vardır ve onlar sonuçları daha iyi değerlendirmek için sürece bakarlar. Satış kadar diğer bölümlerde de yer alan bu grup da uzun vadeli beklentiler ve özellikle vizyon-misyon kavramlarında daha fazla katkı sağlarlar. Kurumsal iç yapı zenginliği için bunlar da gereklidir ve onlara da “anlatmak” gerekir; hem de sabır ve inatla.
3. Bence bunlar kadar ve hatta biraz daha önemli üçüncü bir grup vardır ki onlar bu süreçlerde hedeflenen sonuçlar için çıktıkları yolculukta kimlerle kolkola olduklarına bakarlar. Onlar duygusaldırlar. Bir zamanlar işte duygusallık küçümsenmiş ise de bugün IQ kadar QE değerlerine ağırlık verilmektedir. Jim amcanın otobüsünde kimler vardır; kimler hangi koltuklara oturmuştur. İşte yeni yapılar, etkin sitemler içinde “yeni roller”le yolculuğumuz daha etkili daha verimli olacaktır; olmalıdır; oldurmalıyız; olduracağız.

Bu farkılıklarımız, bu ayrımlar bizim zengiliklerimiz ve bunları kurumun amaç ve değerlerine uygun olarak yönetmemiz gerekiyor. Bunu becerebilmeliyiz; mecburuz.

Çeşme’de gecenin bir vakti. Burada bitirmeliyim ve inşallah bir sonraki yazımda;

• Bir zamanlar Harvard İş Okulu hocalarından Prof.D.A.Thomas’ın Columbia Üniversitesi hocalarından Prof.R.J.Ely ile birlikte kaleme aldığı “Ayrımları Yönetmek İçin Yeni Bir Paradigma” konulu yazının zengin mesajlarını aktaracağım.
• Ve inşallah o yazımdaki mesajlarımı yine bir zamanlar Boston Consulting’in başkan yardımcı olan T.M.Hout’un, Product Development Consulting’te müdür olan J.C.Carter’le birlikte Harvard İş Özetlerinde ortaya koyduğu “Yöneticilikte Yeni Roller” başlıklı yazısıyla bütünleştirerek hafta sonu toplantısından sonra paylaşacağım. Şimdilik yazımı bu son makaledeki bir açıklamayla bitireyim ki sonraki yazıma giriş basamağı olsun:

“… Büyük şirketlerde üst düzey yöneticilerin her birisi kendi sorumluluk alanına ve otoritesine sahiptir. Vizyon farklıkları, görüş ayrılıkları ve çıkar çatışmaları bir sihirli deynekle ortadan kaldırılamaz. Aslında buna gerek de yoktur. Üst düzey yöneticiler bireysel sorumluluk ile kollektif ihtiyaçlar arasındaki gerilimi makul düzeyde tutmalıdırlar. kendilerine yeni roller bulmayı ve yeni sorumluluklar üstlenmeyi öğrenmelidirler…”

Yeni rollerdeki başarılarınızın artarak sürmesi dileğimle yolunuz hep aydınlık olsun, sürekli öğrenme yolculuğunun yolcuları.

Öykücü (mustafa@copcu.com)