“…Tilki “Sadece evcilleÅŸtirdiÄŸin kiÅŸiyi anlayabilirsin” dedi ve “Ä°nsanların hiçbir ÅŸeyi anlayacak vakitleri yoktur. Her ÅŸeyi dükkandan hazır alırlar. Ve arkadaÅŸlar dükkanda satılmadığı için de, hiç arkadaÅŸları olmaz. EÄŸer bir arkadaşın olsun istiyorsan evcilleÅŸtir beni” diye sözlerini sürdürdü. “Ne yapmam gerekiyor peki ? ” diye sordu Küçük Prens. “Çok sabırlı olman gerekiyor. Önce çimenlerin üstüne biraz uzağıma oturmalısın. ben gözümün ucuyla seni izleyeceÄŸim, sen hiçbir ÅŸey söylemeyeceksin. Sözcükler yanlış anlamaya neden olurlar. Ama her gün biraz daha yakına gelebilirsin” diye devam etti tilki…”
Kapasite ve Kapabilite Kullanımı
Merhaba
Küçük Prens‘e ait bu kısa alıntıyı 2004 yılında Mısır’a giderken yanıma aldığım kitaptan yaptım.Yeni milenyumun koÅŸullarında CINOS‘un üçüncü evresinin ilk günleri arkadaÅŸların (!) birbirini tanımada, iÅŸ yanında özel arkadaÅŸlıkları ve güveni pekiÅŸtirmek için pek kolay geçmedi. Dibe vurmuÅŸ satış deÄŸerlerini “seferberlik ilanı” ya da bir baÅŸka “devÅŸirme güçler” uygulaması ile yeniden toparlamaya çalıştık. Onbir yıl öncesindeki baÅŸarı tam bir öğrenme, öğretme dersi, ustalık yolculuÄŸu ana teması olabilir. Bunun da etkileriyle olsa gerek ilk defa yıllık toplantımızı yurt dışında, Mısır’da yapıyoruz. Ben de üst yönetimdeki pazarlama müdürlüğü görevimi sevgili Ayhan’a devretmek üzere toplantıya “Bravemen/Cesur Adamlar” filmi ile katılıyorum. Onbir yıl önceki bu toplantıdaki sunumumdaki temel mesajları bugün yeni geçiÅŸlere, giriÅŸlere bir pasaj olarak hâla kullanıyorum. Bu pasaj da “Bravemen” e geçiÅŸ, hazırlık olarak ve sunumumdaki bir diÄŸer ana mesaj olan “BeE” var. Buradaki “BeE” yazılışındaki özel görüntünün açılımından kolayca anlaşılacağı gibi “arı” anlamında deÄŸil. Bu kısaltmalar izleyenleri bunaltsa da akılda kalıcılık açısından bana göre etkili ve önemli. Onlar da benim gibi her anın video karelerine sahip olsalardı kimbilir ne tür ek faydalar türetirlerdi. Böylece “Kaizenvari” öğrenme ya da ustalık yolculuklarını daha etkili kılabilirlerdi. Bunun için önce “RAW“ın üç temel baÅŸlangıç sorusuna doÄŸru ve dürüst yanıtlarını vermeleri gerekli. Her neyse !
Farkındalığı Geliştirmek
Küçük Prens‘ten alıntı bu kısa hikayenin anahtar sözcüğü olarak, onbir yıl önce “zeytinyaÄŸlı çatışma“nın etkisinden olsa gerek ki “arkadaÅŸ“ı seçmiÅŸim. Kitabın boÅŸ kısmına “NezuÅŸ’un arkadaÅŸları var (Nural, Asiye, Günseli, Zeynep); ama benim ! Ä°ÅŸ dışında hiç arkadaşım yok. Oyunu sevmeyince, sigaralı ortamdan kaçınca kayınbiraderlerle de olmak zorlaşıyor ve...” HoÅŸ arayışım da yok… Sadece NezuÅŸ ve çocuklarıma odaklanmak yetiyor bana. Yarın yalnız mı kalacağım ? Çatı yetmeyecek mi ? Gözler de görmez olunca kitap okumak da zorlaÅŸacak, gibi düşünceler aklımı sarmalamıyor. Aradan onbir yıl geçince bugün deÄŸiÅŸen ne var ? Hiçbir ÅŸey. Ãœstelik 2004 de biz toplam C10 iken, Zeynep, Ä°rem ve Duru ile bugün C13 olunca daha bir doyumlu günlerim. Bir de Netdirekt beraberliÄŸinin keyifli hazzı eklenince binlerce şükür ki her günüm bir öncekinden daha dolu. Bu düşünceler içindeyken telefonum çaldı.
Baktım arayan Muammer. ÖzlemiÅŸtim. Dün televizyon izlerken filmin bir sahnesindeki tek elle, akıllı telefonla hızlıca mesaj gönderen kiÅŸiye bakıp NezuÅŸ’a “nasıl da böyle hızlı beceriyorlar ?” diye imrenerek sordum ve ardından Muammer’le Edirne seyahatimi anlattım. Hem hızlı araba kullanıyor ve hem de telefona mesaj (e-mail) yazıp satışın geliÅŸen olgularını anında sisteme aktarıyordu. Ben de ön saÄŸ koltukta daha bir fazla dua ediyor ve zaman zaman gözlerimi kapatmakla yetiniyordum. Patron onu sektörün uygulama alanından, ileri hatların en aktif yerinden, siperlerden seçip almış ve ÅŸirketinde etkin bir konuma yerleÅŸtirmiÅŸti. Ne var ki, adına “müdür” dese de her iÅŸe koÅŸan, her sorunu çözen, zaman ve mekan tanımayan “aktivist” bir yapı ile “ustalığını” uzmanlığa çevirip “üretici/yönetici” ince çizgisini çizmesini isteyerek ya da istemeyerek pek fazla izin vermemiÅŸti. “Su akar yolunu bulur” düşüncesiyle iÅŸi oluruna bırakınca o da dört yıl önce istifa edip kendi iÅŸini kurmuÅŸtu. Telefonda sesi heyecanlıydı. Adana’dan ve de üstelik Emir Royal’dan arıyordu. CINOS’tayken Seyhan Otel’ken tercihlerimiz, MAS’laÅŸtığım süreçte (2009-2011) Emir Royal olmuÅŸtu favorim. Kendimi hep evimde gibi hissettim. Tekrar Muammer’e dönersem, Allah yolunu açık ve aydınlık etsin. Bir ara ekibiyle bir sohbet toplantısı yapsam iyi olacak. Dedim ya, özlemiÅŸim. Bir de duydum ki 2009-2011 periyodunda favori genç meslektaÅŸlarımdan olan Akın da Syn ve DP deneyimlerinden sonra yeniden yuvaya dönmüş. O halde bu sohbet vacip oldu sayılır. Bu düşünceyle bu yazımı çerçevelendirdim.
“Küçük Prens” ile “Güçlerin Evrimi” arasında bir ilinti var mı ?
Hangi gezegende yoÄŸunlaÅŸtığına baÄŸlı. Umarım aÅŸağıda ne demek istediÄŸim anlaşılır. “Küçük Prens” hakkıında internette verilen bilgilere özetle bakarsak (http://tr.wikipedia.org/wiki/K%C3%BC%C3%A7%C3%BCk_Prens ) yedi bölümdeki altı gezegenin tipik özelliklerinden bir ders çıkarabiliriz.
“… Özellikle Küçük Prens’in yurdundan ayrılıp altı ayrı gezegene yaptığı gezileri anlatan bölümlerde bazı tipik yetiÅŸkin yaÅŸam biçimlerinin eleÅŸtirisi yapılır.
*  Kralın gezegeni otorite tutkusunu,
* Sanatçının gezegeni, kendini beğenmişliği ve sanatçının toplumla yitirmiş olduğu iletişimsizliği,
* SarhoÅŸun gezegeni, umutsuzluk ve buna dayanan unutma isteÄŸini,
* İşadamının yaşadığı gezegen, amaçsız sahip olma tutkusunu,
* Fenercinin gezegeni anlamsız ve sorgulamaksızın yerine getirilen görev duygusunu,
* Coğrafyacının yaşadığı gezegen ise bilimi kimin için yaptığını unutan bilim adamını ve bilim anlayışını sembolize eder.
Son gezegen ise dünyadır ve dünya insanların kendi deÄŸerlerinden daha çok giysileriyle anlam ve deÄŸer kazandıkları, biçimin özden daha fazla önemli olduÄŸunu yansıtan bir imge görünümündedir…”
Vasella Beyin Projesi ve Benim Başarı Formülüm (acta non verba)
1.Satış Gücü (SF) : DOD1 li CINOS’un seksenli yıllarında operasyonlar:
Åžimdi gelelim “Güçlerin Evrimi“ne. Bu kavramla ben CINOS‘taki iki düzine yıllık yolculuÄŸumda yaÅŸayarak tanık olduÄŸum “etkili olma yolculuÄŸu”nu özetlemek istiyorum. Ben bu süreçte onar yıllık dönemlerde otoritenin yön verdiÄŸi güçlerin üç evrim aÅŸama geçirdiÄŸini gördüm. EvrimleÅŸmenin tetikleyicisi ise pazarda artan rekabet baskısıydı. Daha sonraları farklılaÅŸma ve inovasyon olarak kendini gösterdi pazarın dinamikleri. YetmiÅŸlerin sonlarında DOD1 (Do Or Die / Rekabet Edebilmek) le baÅŸlamış olan ilk evrenin son beÅŸ yılına tanık oldum. Güç satışçıların elindeydi (1.Satış Gücü (Sales Force:SF) ve Operasyonlar: Quick-wins). Ödül onlarındı. Kral onlardı. Yatırım onlaraydı. Bu nedenle ÅŸirketin kültürünün ilk adımı olan, ortak paydayı oluÅŸturan ilk temel eÄŸitim olan öğrenme yolculuÄŸu herkes için SSTC ile baÅŸlardı. Genel müdürden sonra pazarlama müdürü ikinci sırada yer alırdı. Ne var ki; aslında satış müdürünün dediÄŸi olurdu. ÖrneÄŸin SPR isimli ilacımız pazarda tekken hiçbir sıkıntı yoktu. Hatta resmi tavsiye dışında bile satışçılar zorlamadan tonlarca satılırdı. Hem de resmi kurumlar tarafından satın alınarak. Ne zaman ki benzeri SPN piyasaya çıktı. Satışçıların isyanı baÅŸladı. Pazarlama, orijinal ve yeri kanıtlanıp kabul edilmiÅŸ ilacımız için USP (Unique Selling Prepositions / Özgün Satış Ä°fadeleri) oluÅŸturup “Siz aslansınız +%15 fiyat farkıyla 100 t satarsınız” demesine raÄŸmen satışçılar +%10 fiyat farkında ısrar eder ve yıl sonunda 150 t satarak primi garantilerdi. Söz hakkı satış müdüründeydi. Pazarlamacılar azıcık ısrar etseler hemen satışın sesi yükselirdi. “Bekara karı boÅŸamak kolay, herkes iÅŸine baksın” benzeri ortak sesleriyle DOD1 sürecinden satış hep baskındı. Çerçevede satışçılar vardı. İçerik de satışçılar vardı. Satışçılar ilk sıradaydı. Yer kalırsa diÄŸerleri katılırdı. Satışın ana teması “push” idi. Özel geceler düzenlenir. ÇekiliÅŸler yapılır. Birinciye buzdolabı, ikinciye çamaşır makinası derken alkolun da etkisiyle alıcı sersem tavuk misali erkekliÄŸini satın aldıklarıyla ortaya sürerdi. O günlerde çıkış yolu kısa vadeli eylemler, operasyonlar yani satıştı. Alıcı henüz “kaymakamlaÅŸmayı” tam olarak öğrenememiÅŸti. Ya da henüz o güçte deÄŸildi. Çünkü alıcıları biz yaratıyorduk. Onlar da çayın taşı, aÄŸacın kuÅŸu ile iÅŸi götürmeye çalışıyorlardı. Kalan saÄŸlar bizimdi. Böylece yılda iki üç kampanya ile toptan satışlar yapılırdı. Raflara yığılırdı ürünler. TeÅŸvikler artarak sürerdi. Sembolik kutulardan dansözler çıkardı. Tam 31 yıl önceydi. Ä°zmir’in en büyük otelinin görkemli salonunda ilk multivizyon ÅŸov izlemiÅŸtim. BüyülenmiÅŸtim. Ertesi yıl on altı yıl çalıştığım AraÅŸtırma Enstitüsünden istifa edip ben de CINOS’lu oldum. Soçi’nin satıştaki önemini biz keÅŸfettik. Ardından satışın Rusya serüvenleri geliÅŸti. Hem iç hem de dış müşteriye Polonya ve Küba turları geldi. Her yıl rekor satışlar oldu. Spekülatifdi. Aracılar battı. Alacaklar ödenmedi. Piyasanın ahlâkı çöktü. Böylece satışın, satış gücünün kral olduÄŸu dönemin kapanması için uygun koÅŸullar oluÅŸtu. Bereket ülkesel kriz gelip çattı da bu fauller pek fazla kurumsal ve hatta sektörel anlam taşımadı. Yöneticiler pek fazla sorumluluk üstlenmedi. Bu batışlardan dolayı ben hiç bir yöneticinin iÅŸten atıldığına tanık olmadım. O yıllarda CINOS‘un ilk evresinde teknik danışmandım. KonuÅŸan fotoÄŸraflarla, el yapımı görsellerde köy kahve dolaşıyordum. Bu satış destek çalışmalarına “nane yaÄŸcılık” adını taktım. Öyle geceler oluyordu ki bazen Ramazan diye sahura kadar tutuyorlar, bazen örneÄŸin Fethiye’nin Çamurköy’ünde olduÄŸu gibi okey masalarını bırakmaları zor oluyordu. Ä°ÅŸte satışın kral olduÄŸu “Sales Force (SF)” un otorite olduÄŸu dönemde adına “pull” dediÄŸim teknik satış desteklerimin sonucunda pastanın paylaşımında yerim olmuyordu. Ä°syan ettiÄŸim günler oldu. Yılmadım. Devam ettim. O zamanlar e-mail yoktu. Adına “internal memo” dediÄŸim yazımdaki bir uyarımı çok net anımsıyorum. Şöyle yazmıştım: “Bir gün gelecek CG ateÅŸin yaktığını, taşın sert olduÄŸunu anlayacak”. Anladı. Aslında sektör anladı. Global olarak anladı. Teknik’teki son yılımdı. Doksanlı yıllara girmiÅŸtik. Üç bacaklı, sütunlu çatının direklerine “IPM, Safety ve Aplication” konularını yerleÅŸtirdik. Satış gücünü “Sahra Gücü / Field Force (FF)” a çevirdik.
2.Sahra Gücü (FF): DOD1 li CINOS’un doksanlı yılları ve taktikler
Böylece FST (Farmer Support Team / Çiftçi Destek Ekibi Projeleri) ile ikinci evrenin, pazarlamanın esas olacağı döneme geçiÅŸ yaptık. Bu konuda yer alışım da 1993 yılının bugünlerinde Ä°spanya-Alicante‘de yapılan IPM Toplantısında ülkemi temsilen yaptığım sunum oldu. O sunum ve sonrası kariyer yolculuÄŸumu deÄŸiÅŸtirdi. Ben IPM ve FST ile teknik satış desteklerine önem veren bir teknik danışmanken 1993 sonlarında “üretimden yönetime” geçtim. Satışın bölge müdürü oldum. Nasıl bir yöneticiydim ? SSTC e gönülden inanan ve hatta her koÅŸulda eÄŸitimini veren biri olarak “Sahra Gücü” konusunda hep dik durdum. Sahradan ( müşteriler ve tarlalar) hiç kopmadım. Bir küçük anı; sanırım yirmi yıl önceydi. Afyon’da bir toplantı sabah kahvaltı ediyoruz. Finans müdürü Sevnur hanım “Nasıl müdür olunca seyahatleriniz azaldı mı ?” diye sorunca “Ben müdür olmasını bilemedim ki…” dedim ki anlatmak istediÄŸim “sahra gücünün parçası” olarak pazarın yakıcı koÅŸullarını ileri hatlarda görmek, yaÅŸamak ve gerekli önlemleri doÄŸru zamanda alabilmekti. Her neyse…
Åžimdilerde, Netdirekt‘te genellikle aylık olarak yaptığımız toplantılara adını verdiÄŸim MOTES (Marketing Technical Sales-Operational Excellence) ‘in ilk adımlarını biz CINOS‘ta 1993 de atmış olduk. CINOS‘un ilk evresinde (benim için 1985-1997) sahra gücü anlayışı ile müşterinin koÅŸullarında satış + teknik + pazarlama üçlüsünü bütünleÅŸtirmeye çalıştık. Bunu üç temel konuda ele aldık ve uyguladık:
1.Ortak amaçlar ve bunun için tek yön;
2.Bütünleşik eylemler ve bunun için tek ses;
3.Paylaşılan değerler ve bunun için tek heves.
Kolay mıydı ? TA’la kolaylaÅŸtı. Öncesinde (1995e kadar) ve sonrasında (1998-2000) satış odaklı yaklaşım hep aynı kaldı. Sahra gücü olarak davranırken ve sözde performans yönetimi ile ölçülebilir deÄŸerleri ödüllendirirken otorite yine satışa odaklıydı. DiÄŸerlerini görmezden geldi. Paylaşımlarda ÅŸeffaflık ve hakkaniyet zarar gördü. Kimi zaman yumruÄŸunu masaya vuran otorite “bizi buraya yönetici yaptılarsa biz doÄŸrusunu biliriz” diye isteklerimize, karşı çıkışlarımıza sert set çekmeyi de göze aldı. DiÄŸer yandan motivasyonu koruma etkinlikleri düzenlerken… Sonuç ne oldu ? Hüsran. Ãœstüne bir de 2001 yılı DerviÅŸ’in önlemleriyle aşılmaya çalışılan krizin etkileri binince Ä°stanbul’un ve Ä°stanbullunun kıymet-i harbiyesi kalmadı. Ä°zmir’de TA’la baÅŸlayan üçüncü evrede satıştan sahraya dönen güç evrimi bu kez “Ticari / Commercial” ya da “Ä°ÅŸ/Business” boyutuna taşınma sinyalleri vermeye baÅŸladı. Bu amaçla on yıl önce global düzeyde, üç evreli ve tüm çalışanların (yaklaşık yirmi bin kiÅŸi) katıldığı “Çerçeve Çalışmaları” baÅŸlatıldı. Önce “bayraktarlarımız (flagmen)” oluÅŸtu. Sonra Londra, Paris ve Barselona seçenekli “EÄŸiticinin EÄŸitimi Programları” düzenlendi. Ben Paris’e katıldım. Katılımcıların toplantı öncesi Jim Collins‘in “Good To Great” isimli kitabını okumaları ve kitapta verilen dört metaforun (yumurta, volan, otobüs ve kirpi) önem ve anlamını özümseyerek toplantıya katılmaları istendi. Ä°ÅŸte o günlerin baÅŸlangıcına ait üç önemli konuÄŸumuzun bize çizdikleri çerçevenin genel temalarını yukarıda verdim. Bu adımlarla kazanılan paradigmanın geçen yıl sonlarında çıktığımız (25-27.11.2014) Yönetim Becerilerini GeliÅŸtirme Ustalık YolculuÄŸunun son mesajını da aÅŸağıdaki slaytta görebilirsiniz.
Omurgalı Liderlik Anlayışıyla 32 Küçük Beceri
3.Ticari Güç (CF) ya da Ä°ÅŸgücü (BF): DOD2 li CINOS’un yeni milenyum açılımları: Stratejik Ajanda, Bilgelik Piramidi
Maymunun gözü açıldı. Burada maymun müşteri deÄŸil; rakipler. Her ÅŸey, her davranış, her promosyon kopyalandı. TeÅŸviklerin etkisi azaldı. Jenerikler çoÄŸaldı. Ayakta kalmak; hayatta kalmak zorlaÅŸtı. Rekabet üstü olmak, kendi kulvarını oluÅŸturmak, çevik olmak, öncü olmak, kendi liderlik modelini oluÅŸturmak önem kazandı. Ãœlkesel ve hatta global krizin saÄŸladığı “gönüllü mecburiyetler (Mutual Obligation / MOB)” deÄŸiÅŸim ve dönüşümü kolaylaÅŸtırdı. Böylece DOD 2 (Differentiate Or Die / DeÄŸiÅŸ ya da Öl) süreci baÅŸladı. Satıştan, güçlerin ortak tavrıyla sahra gücüne dönüşen bütünleÅŸmelerin içi zenginleÅŸtirilmeliydi. DOD1 den DOD2 e geçmek için, sahra Gücünü etkili kılmak için, ekip oluÅŸturmak, ekipleri yönetmek, lider yönetici olabilmek, önce yapıyı oluÅŸturmak gibi temel düşüncelerle “Looking for the best people / En iyilerden ekip oluÅŸturmak” aÅŸamasını baÅŸarıyla tamamlamak gerekiyordu. Kendi bölümümü anımsıyorum. On beÅŸ yıl önce Pazarlamada 16 kiÅŸiydik. Seçmelerle beÅŸ kiÅŸi kaldık. Biri yönetici (ben), ikisi yurda yayılmış uzman, ikisi merkezde hem ülkemin koÅŸullarına uygun teÅŸvikleri oluÅŸturup geliÅŸtiren ve hem de Ä°sviçre’nin beklentilerine yeten uzman. Åžimdi önemli olan operasyonlardan uzun vadeli stratejilere geçebilmek ve bunları yaÅŸama aktarabilmekti. Böylece DOD2 nin temeli olan “Looking for the best in the people / Ä°nsanların içindeki en iyiyi harekete geçirmek” için uzun soluklu öğrenme yolculukları baÅŸladı. Çok kere yinelediÄŸim Paris’in doksan kilometre kuzeyindeki bir ÅŸatonun gün ışığı gören salonunda baÅŸlayan “F2” yolculuÄŸum bana SSTC bazında yeni ufuklar açtı. Ardından bu yolculukları Ä°sviçre’de SSTC  güncellemesi ile etkili kıldım (2006). Tam da boyun fıtığı aÄŸrılarımın azdığı o mükemmel ustalık yolculuÄŸunda yanımda buluna Ä°A bugün sektörümüzdeki bir yabancı firmanın CEO’su. Adam olacak çocuk daha o günlerden belliydi. Yolu hep açık ve aydınlık olsun. Dün ÇeÅŸme’ye gidince çatıdan Ä°A’ın 30.09.2003 de bana hediye ettiÄŸi “CEO’ların BilgeliÄŸi” kitabını alıp geldim. Ä°stanbul Sanayi Odası’nın armaÄŸanı olan bu kitabı bana verirken Ä°A ilk sayfasına ÅŸu notu düşmüş: “Mustafa bey zevkle okumanız dileklerimle”. SaÄŸ olasın Ä°A, her seferinde keyifle okudum. Bir gün, bir yerde gerekir diye 29 küresel kuruluÅŸ liderinin mesajlarını PowerPoint slaytları olarak hazırlamıştım. Hatta her makaleden kopyalar çekip yöneticiler için bir öğrenme yolculuÄŸu planlamıştım. Ne var ki kabul görmedi; gerçekleÅŸmedi. Çünkü yeni milenyumun ilerleyen yıllarında, yükselen çıta, zayıflayan yeni ürün üretim hattı ve deÄŸiÅŸen yönetim felsefeleri “çerçeve çalışmaları“nın öğretilerini gereÄŸince kağıt üstünden yaÅŸama geçiremedi. Sahra gücü anlayışından “Ä°ÅŸgücü” ne geçiÅŸte ya da geçme gayretinde ne deÄŸiÅŸti ? Amerikalı SEC projeyi hazırladı. Bizleri tanıdı. Sınadı. Önerdi. Zorladı. Yapı ve sistem deÄŸiÅŸiklikleri yaptı. Mantaliteyi deÄŸiÅŸtiremedi. Çalışanlar satışın figürlerine sığınıp kaybolan anahtarı ışığın altında aramayı sürdürdüler. Kolaycılık yine baskın çıktı. Yukarıda sözünü ettiÄŸim kitaptaki CEO’lardan biri de Dan Vasella’dır. Novartis’in CEO su olan Dan beyin SKILL olarak kısalttığı bir projesini anımsıyorum. Bu kısaltmada “Success Kindled through Innovation, Learning and Leadership” sözcüklerini kullanmıştı Vasella bey. BaÅŸ otoritenin bakış açısı, rahmetli Prof.Arman Kırım‘ın o günlerdeki ısrarı ve  “BUS/Business As Unusual / Ä°ÅŸler Eskisi Gibi deÄŸil” yaklaşımıyla 2005 yılında Rio’daki sunumumu “BaÅŸarı Öyküleri / Co-CI (Co-Create Innovation)” olarak çerçevelendirmiÅŸtim. Ä°ÅŸte bu üçüncü evrenin “Ä°ÅŸgücü” olarak tanımlanmasının nedeni sahra gücünün tüm teknik ticari becerilerle donatılmasının amaçlanmasındandır. Bu konuda Ä°talya’daki bir eÄŸitim programımıza ait birkaç slayt gerçeÄŸin boyutlarını çok iyi yansıtmaktadır (arÅŸivimden bulursam yazıma eklerim; “pantalon veremedik, bir gömlek verelim”>> Dan Vasella beyin temel mesajını görselleÅŸtirdiÄŸim on yıl önceki slaytımı ekledim; ve daha sonra Ä°talya örneÄŸini de bulup ekledim).
Sözün özü; bu kadar uzun anlatımın nedeni bu yazımın belirli bir gruba dönük olarak ele alınmasıdır. Bugünlerde yeni ve küçük bir grupla “Güçlerin Evrimi” çerçevesinde bir sohbet toplantısı yapacağım. Buna “kick-off” da denebilir; ya da “algı oluÅŸturma“. Bu üçüncü evre deneyimlerini, bugünü, “update / upgrade / upskill” üçlüsünü iyi anlayabilmeyi saÄŸlamak için bir Fransız gübre firmasına ait olan “ATC” görev tanımını ya da Netdirekt’liler için kullandığım “3T (Triple T) / Teknik Ticari Temsilci” üçlüsünü tarım için, tarımsal savaşım için, tarım ilacı sektörü için iyi özümsemek gerekecektir. Bu nedenle bunca öykülü anlatım gayreti.
Yolunuz hep aydınlık olsun.
Öykücü