“…Yoksullara, özellikle de kadınlara mikro kredi veren Grameen Bank’ın varlığı borçluların aldıkları krediyi geri ödeyeceği varsayımına dayanır (01.05.1985 de CINOS’lu olunca gördüğüm serbestiyi kuralsızlık gibi algılayıp insanların nasıl olup da şeytana uymadıklarına şaşırmıştım. Çünkü CINOS’un öncülünde kamu araştırıcısı iken yöneticinin üreticiye bakışında ikametgah ilmühaberi ve ekinde istenen yirmibeş belgenin bıktırıcılığına ya da caydırıcılığına alışmıştım). Bankanın pek çok klasik bankanın ilkelerinden farklı olan tarzı ve işleyiş biçimi, kredinin bir insan hakkı kabul edilmesiyle ortaya çıkmıştır (On yıl önce MAS5 deki panellerden birinde anlatılan öykülerden tanımıştım Prof.M.Yunus’u ve daha sonra iş arkadaşım DB’inin bu kara kuru Hintliyle çekilmiş fotoğrafını görünce görüntüyü özlemle kıskanmış, gözlerde parlayan ışıkla beraberliğe imrenmiştim). Krediyi almayı ilk hak eden taraf, en varlıksız kesimdir. Bankanın işleyişi (metodolojisi) “kişinin sahip olduğu maddi varlıkların değerlendirilmesini değil, kişinin potansiyelinin değerlendirilmesini” temel alır. Grameen’in inancına göre “en yoksulların da dahil olmak üzere, bütün insanlara, sonsuz bir potansiyel bahşedilmiştir”(Bu nedenle MAS’ı oluştururken More’la potansiyeli açığa çıkarmayı; Smarter’la da yetkinliği geliştirmeyi vurgulamaya çalışıyordum)…”
Merhaba
“Sosyal Yenilik” yazarı olarak tanımlanan David Bornstein’ın “The Price of a Dream: The Story of Grameen Bank (Bir Hayalin Bedeli: Grameen Bank’ın Öyküsü” isimli kitabında (http://www.amazon.com/The-Price-Dream-Story-Grameen/dp/0195187490)Bangladeş’te bir konuşma yaptığını anlatır. Bu konuşmasında,
“…Bankanın bu kırsal ekonomide tıkır tıkır işlediği açıkça ortadaydı; sonra bugün 70.000 köyde çalışan 20.000 elemanın görev yaptığı kuruma baktım da biraz düşününce gerçekten de gururdan göğüsleri kabarmış mavi takımlı 50 lerin IBM adamını andıran bir kültürü olduğunu açıkça gördüm…Onların mavi yakaları yoktu, sarı giyiyorlardı tabii ama Grameen Bank’ı kuşatan gerçek bir mükemmelliyet kültürü vardı ortada…Bu gurur bankanın faaliyetlerinin temelini oluşturan ve çalışma tarzına yansıyan çalışanlarla müşterilerin paylaştığı inanç ve değerlerden kaynaklanıyor; örneğin kredi alanlarla banka arasındaki kültürel uyum, sağlanan hizmetlerle ilgili kurallar, öğrenme konusundaki tutumu, etik tavrı, yönetsel çıkarları ve oluşturduğu liderlik modeli…Bugün benzer mikro kredi hizmeti sunan bir çok banka olsa da Grameen’i Grameen yapan kültürel özellikler karmasını bir başka banka asla taklit edemez. “Bizim burada işler böyle yürür” mantığı Grameen Bank’ın başarısına katkı yapan temel ve özgün kültürel özelliklerden biridir… “
Bu açıklamayı “Organizasyon Kültürü” konulu kitabın satırlarında okuyunca Ocak 2014 MOTES Toplantısında “Kurum Kültürü” ana mesajı etrafında konuşma yaptığımı anımsadım. Aynı çerçeve içinde bir de Prof.Muhammet Yunus ismi bir kez daha karşıma çıkınca aklımın kıvrımlarına 2005 yılında İzmir’de gerçekleştirilen “Mükemmeli Arayış Sempozyumu (MAS)” nun ana fikri düştü: “Kelebek Etkisi”. Sempozyumun panellerinden birinde hayran kaldığım yaşıtım iki kişinin 60 lı yıllarda ABD de okurken aynı odayı M.Yunus ile paylaşmış olmalarının öyküsünün devamında cebindeki 42 doları Üniversite kampüsünün yakınlarındaki köydeki 28 çiftçiye dağıtıp, onları tefecinin elinden kurtararak kendi kaynaklarıyla bambudan tabure üretmelerine katkı sağlamakla başlayıp sanırım 2006 yılındaydı ona Nobel Ödülü kazandıran “Mikro Kredi” konusunun 4 milyar dolara erişen potansiyelinin hayata geçmesine uzanan öyküsü günlerce gözümü yaşartmıştı. Evimde akşam yemeklerinde bu öyküyü COPCUlara zorla dinlettirmiştim. Memnuniyetimi örnek olsun diye otorite ile paylaştığımda ilginç ve sürpriz bir geribildirim verme/alma seansı yaşamıştım. Bunu da daha sonra öğrenme yolculuğuna malzeme yapmış ve “Üretici/Yönetici” ilişkisinde sabrın önemini vurgulamıştım.
Naomi Stanford‘un “Organizasyon Kültürü” kitabının metodolojisinde kurumların kültürlerini analiz ederken kullandığı iç içe geçen üç aşama görüyorum (http://www.goodreads.com/book/show/9868542-organisation-culture. Bu aşamaları “İklim Kuşağı, Alt İklim Kuşağı ve Hava Durumu” analojileriyle akılda kalıcı kılmaya çalışıyor yazar. Grameen Bank’ı “Organizasyon Kültürü” açısından bakarken de bu üç aşamayı şöyle tanımlıyor:
1.İklim kuşağı (ya da Bütünleştirme Perspektifi): Gerçek bir mükemmelliyet kültürü,
2.Alt iklim kuşağı ( ya da Ayrımcı Perspektif): Benzersiz yönetim kültürü ve
3.Hava durumu ( ya da Parçalı Perspektif): Tüm köy kültürünün yeni baştan yazımı.
İşte bu üçüncüsü “yeniden yazmak” beni heyecanlandırıyor hem bugün Netdirekt‘e baktığımda, hem dünden yarına ABG/HG beraberliğindeki çabalara baktığımda, hem de dünden önceki CINOS’un son evresindeki “F1/F2 ve Omurgalı Liderlik” ile “RAW Değerlerine” ve “DOD2 Gayretlerine” baktığımda Grameen Bank’ın “Köy Kültürünü Yeniden Yazma” ifadesine hayran kalıyorum. Bu yaklaşım biçimi hem bitki koruma alanında hem de bilişim sektöründe “kültürü yeniden yazma” açısından benim için anlamlı ve önemli. Bu konu açılmışken kısa bir alıntı daha yapacak olsam…
“…Grameen üyelerine grup oluşturmayı şart koşar ve grup ortamının hesap verirlik ve mali disiplini ilerletme yönündeki sosyal baskısına güvenir. Üyeler disiplin ve kendi kendini yetkilendirmeye ilişkin “16 Karar Seti“ni kabul ederler. Bu kararlar her grup toplantısının başında ve sonunda Grameen amentüsüyle – her daim disiplin, birlik, cesaret ve sıkı çalışma– birlikte tekrar edilir. Banka personeli üyelere yardımcı olacak şekilde eğitilmiştir. Bir personel buradaki mantığı şöyle açıklıyor : ” Başkalarının problemlerini çözmeye kalkmadan önce, onların kendi problemlerini çözecek bir fikirleri var mı sorun ve öğrenin“. Bütün banka görevlileri köylerdeki üyelerini haftada bir ziyaret edip hem banka çalışanlarıyla köylüler arasında yakınlık ve güven oluşturmaya hem de sıkı çalışma ve disiplin ilkelerini yerleştirmeye gayret ederler. Her çalışan Grameen’in çalışma tarzını öğrenmek için bir şubede altı aylık bir staj eğitimi alır…”
Bunlara bakınca Grameen’in belli kültürel özellikler taşıdığı kolayca görülebilir. Şöyle ki,
Bankanın bir amentüsü vardır (biz CINOS’ta buna Carta Nova mı derdik, anayasa gibi bir sözcüktü !). Bu amentüyü hayata geçirecek olan bir operasyon metodolojisi vardır. İnsanlara (çalışanlara ve kredi alanlara) yönelik güzel planlanmış bir tutumu, yoksulları destekleme şöhreti ve borçlularla güvene dayalı ilişkileri vardır. Buradan yola çıkan yazar “Organizasyon Kültürü“nün tipik karakteristiği olarak 10 özellik sıralar. Bunlar;
1.Bir öykü ya da öyküler: Tıpkı CINOS’taki gibi “Let Us Your Story” teşvikleri ve ödüllerine bizim de ülke olarak dört konuda katılmamız gibi.
2.Bir amaç ve değerler kümesi: Tıpkı F2 deki “Omurga”lı beş soru gibi.
3.Bir strateji: Omurganın ana konularından biri olarak.
4.İnsanlara yönelik bir tutum: RAW testleri gibi.
5.Küresel bir bakış: Şirketimiz küreseldi ve global fiyat dengelerine bakıp da istediğimiz halde BMX in fiyatı düşük kalmıştı ya da maliyet hesaplarına ve beklenen katkı alt limitine (min %60) göre esnekliklerimiz varken ihalede fiyat düşürmeye izin verilmemişti global tohum firmaları ilişkilerini dikkate alarak.
6.Bir ilişki ağı: Bu nedenle 2005 Mayısında Paris’in 90 km kuzeyindeki şatonun gün ışığı gören toplantı salonunda ilk gün ilk adım “Konuşma Halkası”ndan hemen sonra “Networking” küçük becerisi ile sergilenmişti. Bundan daha önemlisini Grameen Bank’ın operasyon metodolojisinde net olarak görebiliriz. MAS5 de Mikro Kredinin Türkiye uygulamasını somut örnekleriyle açıklayan zamanın AKP milletvekili (bir daha seçilemedi) Prof.Aziz Akgül’ün de açıkladığı gibi;
“…Kredi alabilmeniz için topluluğunuzdan (fukaranın fukarası mahallenizden beş kadın) kredi almaya niyetli dört arkadaş ya da tanıdık bulmanız gerekiyor. Her kredi isteyen, krediye uygundur kararından önce bir haftalık eğitime katılır. Eğitim oturumlarında kararlı ya da samimi olmayanlar elenir. Eğitim sonunda her grup aralarından ilk önce kimin kredi alacağını belirler. Kredi verilen kişi, grupta kendisinden sonraki kişinin kredi alabilmesi için, geri ödemeye başlamalıdır…” ve kefil yok, senet yok, ipotek yok…Sadece niyet ve gerçekleğe bakıp verilen mikro kredilerin %99.9 u geri ödenmişti. Binde birlik ödenmeyen de niyetten değil beklenmeyen doğal aksaklıklardan (yağmur yağdı ürünler çürüdü ya da hasta oldu inek öldü gibi) olmakta…” Hani ütopya gibi değil mi ? Prof.A.Akgül bunları anlatıp da on yıl önce Diyarbakır’ta bini aşkın kadına böyle kredi verildiğini gözyaşlarıyla anlatırken salonun arka sırlarından itirazlar yükselmişti. Meğer itirazı yapanlar Buldan tarafından dokuma küçük esnafındanmış ve itirazları da “biz vergi verirken onlar vergi mi veriyor?” bakışına dayanıyormuş. Hani derler ya “koyun can derdinde kasap et derdinde”…Bu adımlarla (max.bin lira gibi) biraz nefes alabilen yoksulu kendine rakip görmüştü küçük esnaf… On yılda israfla mücadele konusunda atılan adımlar kar topu gibi gelişti mi yoksa emekler de Aziz hoca ile birlikte silikleşip yok mu oldu ?
7.Dijital ortamda yer almak: Hep öyleydik ve asıl somut olanı şimdi Netdirekt’te.
8.Ün: Bu nedenle “Reputation Management” başlı başına bir konu olarak ele alınıp en üst otorite bunun sorumlusu olurdu.
9.Bir müşteri önermesi: Bu nedenle rutin turlarla dağıtım kanallarında odaklanmış alışkanlıkların köy ve kahvelerdeki gece ve gündüz resmi olmayan sohbetlerle desteklenmesini hep istedik.
10.Ufku tarama yetisi: Stratejik Ajandamızın ana konularından biri de “shaping the future/geleceği şekillendirmek” idi. Ne yazık ki her şey apaçık görünürken ne “Gökkuşağı” filmim ne adına “Emergency Management” dediğim zorlamalarım ya da “Devşirme Güçler“le kritik süreçlerdeki (CI den NO ya geçiş; NO dan “S” e geçiş) açılımlarım “Kassandra Sendromu” dışında önemli bir etki yaratmadı. Yaşadılar ve gördüler. Kendinden hoşnutluğun kaçınılmaz düşüşün en önemli nedeni olduğunu acı çekerek hissettiler. Belki de hissetmeden mutlu mesut sona razı oldular. Öyleyse neden pek çoğu mahkemelik oldular…
Şimdi bir nefes alıp bugüne ve bize dönelim. Sevgili Sam’in Key West (Florida) ten gönderdiği torunu Virginia’nın (ki torunum İrem’le yaşıt) fotoğrafından oluşturduğum görselle yarınlara ilişkin bir mesaj verelim.
Bugün 70 oldum. Binlerce şükür. Daha ne ister insan !
Yapabilene ne mutlu ! Önce “farkına varmak” gerek. Sonra kabullenmek ve inançla yola çıkmak ve “Başarı Formülüm”deki “2P”. Diğer bir deyişle “Sabır ve Sebat” ya da “İnat ve Tutku”.
Aydınlık yollardaki öğrenmeler ve ustalıklarla nice kurum kültürleri içinde başarının hazzını yakalamak umuduyla.
Öykücü