“… Lider, yönetici kadrosu olarak uzun süredir iyi tanıdığı adayları düşünüyordu. Bunların hepsi örümcek maymunlarıydı. Bazıları açık, bazıları koyu renkte, bazıları altın sarısı, bazıları kırmızının en görkemli tonlarındaydı. Bazıları uzun ve ince, bazıları kısa ve tombuldu. Bazıları tatlı ve sevimli, bazıları haÅŸin ve sertti. Lider hepsini çok etkileyici buluyordu. Hepsi onun gibi hızlı düşünen, hızlı hareket eden ve keskin görüşlü maymunlardı. Aynı zamanda saÄŸlıklıydılar. Temel deÄŸerleri de liderin temel deÄŸerleriyle benzer görünüyordu… Örümcek maymunların ikisi özellikle, kesinlikle iÅŸi çok iyi anlamış görünüyorladı…”
Merhaba
Önceki yazımda söz verdim. Sandy ve arkadaÅŸlarının”Maymun Ä°ÅŸi“ne devam ediyorum. Kitabın ilerleyen sayfalarında “Åžimdi iÅŸi bilen bir maymun var” baÅŸlıklı bir bölüm var. Oradan yaptığım alıntı ile geçen yirmibeÅŸ yıldaki CINOS geliÅŸme sürecinde yaÅŸadıklarımdan öğrendiklerime deÄŸineceÄŸim. Ayrıca bugün umut veren geliÅŸmelerle “geleceÄŸe uzanan noktaları birleÅŸtirme“ye çalışanlara mesaj aktarmaya çalışacağım. Böylece kurumsal vizyon ve misyon bildirgelerini günlük iÅŸ yaÅŸamının rehberi kılan bir anlayışa destek olma gayreti içinde olacağım. Belki de beÅŸ yıl sonra iÅŸ kolumuzun nasıl olacağı ve bizim o resmin neresinde nasıl duracağımıza iliÅŸkin umut ve beklentilere katkı saÄŸlamaya çalışırken yaÅŸanmış birikimlerimi MASlaÅŸmak isteyen RAWlarla paylaÅŸmış olacağım. Kısa bir açıklamayla, diÄŸer bir deyiÅŸle,
1. Neyi “iyi” yaptığını bilen, neyi yaparken “zor“lanıp da bir sonraki adımda daha “farklı” yapma yollarını arayanlara,
2. Bu amaçla iyi yaptıklarını “daha çok” ve yapmakta zorlandıklarını “daha farklı, daha akıllı, daha becerikli” yapma hevesinde olanlara,
3. “Kapasitelerini tam kullanma” ve “Kapabilitelerini geliÅŸtirme” arayışında olanlara,
4. “Hazır” olmaları için bilgi, “Yetkin” olmaları için beceri ve “Ä°stekli” olmaları için “Tutum” kazandırmaya (!!!) dönük
5. Öğrenme yolculuklarıyla “sıraya geçme“, pekiÅŸtirme ile “sırada kalma” ve liderlik ve koçluk rollerini seçerek “sırada öne geçme“lerinde kendilerine yardım etmelerine yardımcı olmaya söz veriyorum.
YirmibeÅŸ yıl boyunca benzer durumları çok yaÅŸadım. Genelinde dile getirilmese de “benim bölümüm, benim adamlarım” benzeri bakışlarla “ben senden daha önemliyim” baskılarına tanık oldum. Daha sonra bu tür oluÅŸumlara “silo” dendiÄŸini öğrendim ve “siloları yıkma” çabalarındaki umutsuzluklara tanık oldum. Aslında bu yöndeki oluÅŸumlara kurumların, kurumu temsil eden otoritelerin o gün için takındıkları tavırlar neden oldu. ÖrneÄŸin satışların yükseldiÄŸi, kârlılığın korunduÄŸu, ayakta kalma adına rekabet etmede oyunun kurallarına uyup öne çıkıldığı, kısa vadeli beklentilerin karşılandığı, “quick wins/hızlı kazanımlar“ın yettiÄŸi dönemlerde otoritenin cesaretinin arttığını ve cesur açılımlar sergilediÄŸini gördüm. Bu durumda pazarlamayı öne çeken otorite uzun vadeli deÄŸiÅŸimlere yöneldi. Satışı pazarlamanın altına yerleÅŸtirdi. Yeni kavramlar türetti. Kimi zaman da var olma mücadelesinde sıkıştı ve pazarlamayı satışın altına yerleÅŸtirip ayıp olmasın diye de bir üst rol belirledi. Adına da “Ticaret Müdürlüğü” dedi. Yeni rol ve sorumluluklar yarattı. Çıtayı yükseltti. Beklentileri arttırdı. hep yinelediÄŸim SMART‘ın “A” sını büyüttü de büyüttü… Kimi zaman, hatta çoÄŸu zaman haklı da çıktı. Satışın kendi rol ve sorumluluÄŸu ile sıkı sıkıya baÄŸlandığı senaryoyu çürüttü ve korkuları yok etti. Bunu sembolik verilerle ve “Üç Maymun”la bütünleÅŸtirerek açıklayayım. Bu açıklamamda CINOS sürecinde 8 yıl Teknik; ardından 4 yıl Satış ve daha sonra da 8 yıl Pazarlama bölümlerinde hem sahra gücü olarak “ön sıralarda/front-line” hem de merkezde, “back-office” görev ve rol aldığımı belirtmeliyim. diÄŸer bir deyiÅŸle hem pazarın içinde”deÄŸer yarattığımı” ve hem de üst bakışla “deÄŸerlendirme yaptığımı” ifade etmeliyim ki benim yaklaşımım da “bekara karı boÅŸamak kolay” algısı içinde yanlış yerlere gitmesin burada yazdıklarım. Gelelim örneÄŸimle anlamaya:
Diyelim ki; Maymun iÅŸi ÅŸirketin yaÅŸadığı muz toplama sektörünün pazar büyüklüğü bugün 800 birim. BeÅŸ yıl sonra 1000 birim olacağını kestiriyor Lider maymun. Ama siz, maymun ÅŸirketinin “satış müdürü” olarak bunu “B Planı” olarak kendinize saklayıp 900 birimi beÅŸ yıllık planlara konmasını istiyorsunuz. Pazarlama Bölümü de Lider’e hak veriyor ve 1000 birimi kestirimlerine koymak istiyor. Maymun Ä°ÅŸi Åžirket olarak bugün bu pazarda 100 birimlik bir ciroya sahipsiniz; diÄŸer bir deyiÅŸle %12.5 luk pazar payınız var. BeÅŸyıl geriye baktığınızda %5 lik pazar payınızı görüyor ve bu hızlı büyümeden gurur duyuyorsunuz. Liderinizle övünüyorsunuz ya da lider olarak siz övünüyorsunuz. Büyüme ve geliÅŸme hızınızın sektörel ortalamanın üstünde olduÄŸu net. Buraya kolay gelmediniz. Neler çektiÄŸinizi ekip çok iyi biliyor. Bu geliÅŸmenin süreciÄŸini  hem zenginleÅŸen ürün listenizden (muz yanında böğürtlen toplamak; yeri geldiÄŸinde çinter toplamaya da hazır olmak), hem artan personelinizden hem de kazanılmış müşterilerden aldığınız portföy oranından (Lider maymun olarak siz buna “cüzdan payı” diyorsunuz) açıkca görüyorsunuz. BeÅŸ yıl sonrası için de “oyunun kuralları“nı oluÅŸturup çalışanlarınızla paylaşıyorsunuz. Siz Lider Maymun, CEO (ya da patron) olarak diyorsunuz ki;
1.”Enaz %20 pazar payı istiyorum” Satış’a göre (800x%20=) 180 birimlik ciro (%80 artış) size göre (1000x%20=) 200 birimlik ciroya ulaÅŸmak gerek… Sesli ya da sessiz tepkiler oluÅŸuyor. DoÄŸaldır. Hatta sizinle yola çıkmış kimi deneyimlilerin “Daha dün 20 idik 100 olduk, 180 diyoruz yetmiyor; daha be…. sını mı istiyor ?” gibi bakışlarını üzerinizde hissediyorsunuz. Buna raÄŸmen pazarlama hedefe nasıl ulaÅŸacağınızın yollarını, taktiklerini gösteriyor. Satışçılar buna bakıp “bekara karı boÅŸamak kolay” diyorlar açıktan açığa… Satış güçlü. Çünkü onun ölçülebilir bir aracı var: Satış bütçesi. Pazarlamanın iÅŸi daha zor; çünkü onun ölçülebilir bir vitrini yok. Yine de bu çatışmanın teknik-pratik baza dayalı olarak baÅŸ challenger ‘inin ( çatıştırıp ikna edecek) pazarlama olacağı herkesçe kabullenliyor.
2.”Stok maliyetinin 10 birimi geçmesini istemiyorum“ diyorsunuz. Gerek muz toplamak için yaptığınız malzeme yatırımı ve gerekse toplanan muzların satış öncesi depoda beklerken çürüme riskleri stok maliyetinizi, etkin sermaye yönetiminizi çok kötü etkiliyor. Buna bir çare bulmalısınız. Bunu da pazarlama, satış, finans ve üretim ile iliÅŸkilerde tüm “süreç yönetimleri”ni etkili kılarak yapacaksınız. Bu iÅŸlerin “minimum sermaye kullanımı” ile yapabilmesi için pazarlamanın iÅŸbirlikçisi, yandaşı “finans” olacak. Bunun en zor yanı da , tüketimin deÄŸiÅŸkenliÄŸi, sektörün belirsizliÄŸi, iklime bağımlılığı vb nedenlerle hem pazarı boÅŸ bırakmamak için satış’ın fazla yüksek kestirimleri, hem de stok yükünü minimize etmek için finansın frenleriyle düşük kestirimler arasında “optimum”u bulmak da yine pazarlamanın iÅŸlevi olacak.
3.”Kârlılığımın % 40 ın altına düşmesini istemiyorum. Çünkü…. ve …” diye devam ediyorsunuz. Siz CEO (veya Patron) olarak beÅŸ yıl ötesi için “neler”i belirliyor ve  “stratejik hedeflerini/kararlarını”zı iletiyorsunuz. Satış da kendine çizilen çerçeve içinde 1-2 yıllık süreci etkileyen kısa vadeli kazanımlar için saptanmış koÅŸullarda satışını yapmaya, tahsilatını tamamlamaya ve müşterilerle iliÅŸkilerini sürekli kılmaya çalışıyor. Satış, iÅŸin operasyonel boyutunda “iÅŸleri doÄŸru yapma” çabası içinde. Pazarlama ise, 2-5 yıllık süreci etkileyen “orta vadeli” kararlarla, “taktikler”le iÅŸin “nasıl” ını ortaya koymaya çalışıyor. Bu karşılıklı iliÅŸkilerde öngörülen ciroya ve kârlılığa eriÅŸmek için oturup “volume x price: Miktar x Fiyat” analizleri yapıyorsunuz. Pazarda yalnız deÄŸilsiniz. Oyun da artık dama deÄŸil, satranç… Attığınız her adım kelebek ya da domino etkisiyle dönüp size geliyor. Internet ve bilgiye eriÅŸmek müşterlier için çok kolay. Dar alanda paslaÅŸamıyorsunuz; kendiniz çalıp kendiniz oynayamıyorsunuz. Ä°ÅŸiniz zor. Allah yardımcınız olsun. Satış ve Pazarlama çatışması artıyor. Bu çatışmada “ne” ve “nasıl” dan daha çok “niçin” öne çıkıyor. Akılcı gerekçelerle bu yolculuÄŸu ve sürekliliÄŸi herkese vizyon & misyon baÄŸlamında anlatabilmek, “niçin” i paylaÅŸmak gerekiyor…
Yinelemek istiyorum. Bu Satış-Pazarlama çatışmasına yirmibeÅŸ yıl boyunca tanık oldum. Hiç unutmadığım bir anı. Sanırım yedi yıl önce, Berlin BeÅŸgeni‘ni öğrendiÄŸim toplantıdan bir yıl ya da bir sezon sonra, adına kısaca ÅŸimdi “PaSaM” (Pazarlama Satış MükemmelliÄŸi) dediÄŸim bir kavramda Frankfurt’ta bir toplantımız oldu. Amaç satışla pazarlama arasında operasyonları mükemmelleÅŸtirmek idi. Ben o sırada pazarlamadaydım. O açıdan baktığımda amaç çok güzeldi. Ne var ki söylem ve eylem uyumu (bence) yoktu. Bu da inançsızlığı gösteriyordu. Bölümler sadece kurumun stratejik kararlarının gereÄŸini istemeden yapıyor gibiydiler. Bunun en somut göstergesi de satış ve pazarlamayı bütünleÅŸtirmek, eylemleri mükemmelleÅŸtirmek amaçlı toplantılar aynı tarihte ve fakat ayrı toplantı salonlarında ayrı ayrı yapılıyordu. En azından “mış gibi” bile yapılamıyordu. Belki üstte, otoritenin nezdinde bunlar birleÅŸtiriliyordu; ancak ülkelerde, bölgelerde ve sahradaki müşteri iliÅŸkilerinde bu bütünlük hissedilmiyordu. Bu anıyı “pazarlama ve (veya vs) satış” bakışında bugün için, bugünden yarına uzanan amaçlar için irdelemek istedim. Tüm bunlar için ÅŸimdi tek bir kelime seçecek olsaydım, o “Heves” olurdu. Ya da “Dönüştürme”yi yeÄŸlerdim.
Değişim zorken herşey nasıl değiştirilir ?
Sorusunun yanıtı için ÅŸimdi lütfen www.SwitchTheBook.com web sitesinden Chip ve Dan Heath kardeÅŸlerin yazdığı “Switch/ Dönüştürme” isimli kitaba göz atınız ( http://heathbrothers.com/resources/overview.php#change ). GeçtiÄŸimiz ÇarÅŸamba günü Aydın’a gittim. SaÄŸolsun doktor oÄŸlum Eray’ın yardımlarıyla sıkıntısız bir ÅŸekilde yıllık kontrollerimi yaptırdım. Laboratuvar sonuçlarını beklerken Aydın Forum’daki D&R da bu kitabı okudum. Kitabın özünü üç kavram oluÅŸturuyordu. Bunlar, Binici, Fil ve Yol idi. Altı tonluk fili yola sokmada binicinin yapabilecekleri yaÅŸanmış örneklerle anlatılıyordu. Mesajlar güzeld. Bana “Akı Yürek ve Emek” üçlüsünde Kanada’lı Milton’ın beygirini anımsattı ilk anda. O kısa sürede aklıma kazımaya çalıştığım mesajlar ÅŸunlardı: Kopyalanabilir baÅŸarılara bakın. Kitapta “Save The Children” isimli örgütün yokluklara raÄŸmen Vietnam’da 2.2 milyon çocuÄŸun beslenmesini hangi yolla saÄŸladığını görün. Hedefini %1000 aÅŸan satışçıyı “Vay namussuz baÅŸlangıçta hedefini küçük çizip bizi yanıltmış” ilk yargısından sıyrılıp “onunla sah(r)ada beraber olup neyi farklı yaptığını görün” diyordu satır aralarında. Böylece yapmak istedikleriniz için “yetersizlik”lere takılmayın. Neye odaklanacağınızda herkesle görüş birliÄŸine varın. Dönüp dolaşıp yine “heves” e geliyorum ben ki RAW daki “istekli olmak” la eÅŸ anlamlı.
Pazarlama’ya bir fikir ileteceÄŸi umuduyla, “Dönüştürme”den bir örnek vermek istiyorum. Şöyle bir açıklama dikkatimi çekti:
“… Sadakat kartları araba yıkama sektöründe yaygın olarak kullanılan bir promosyondur. Sadakat kartı dolduÄŸunda, müşteri bir bedava yıkama kazanır. Ä°lginç bir deneyimde, yerel bir oto yıkamacı müşterilerine iki farklı tipte sadakat kartı verir. Bir müşteri grubuna bedava yıkama için 8 damganın gerektiÄŸi bir kart verilir. DiÄŸer bir gruba ise 10 damga gerektiren ama 2 damgası hazır olan bir kart verirler. Birkaç ay sonra sonuçlar analiz edildiÄŸinde, 8 damgalı müşterilerin sadece %19 nunun bedava yıkama aldığı görülürken, 2 damgayla baÅŸlayan 10 lu kart müşterilerinin %34 ünün bedava yıkamadan yararlandığı görülür…”
Bunun anlamı şudur; insanlara ulaşılması gereken amaca yakın olduklarını göstermek, onları motive etmenin bir yoludur. İlk adım sizin tarafınızdan atılmalıdır. Umutlar artırılmalıdır. Beklentinin eyleme dönüştüğünün ilk sinyali verilmelidir. Kontağı çevirin. Eyleme geçerken değişimi küçültün.
Åžimdi “Maymun Ä°ÅŸi” nin “Üç Maymun“la ilgili bölümüne, baÅŸlıkta yarım kalan kısmıyla devam etmek istiyorum.
“… Örümcek maymunlardan ikisi özellikle, kesinlikle iÅŸi çok iyi anlamış görünüyorlardı. Her ikisi de tıpkı lider gibi mizah duygusu olan güçlü, çevik maymunlardı. Ayrıca, diÄŸer hayvanlarla beraber uyum içinde çalışabiliyorlardı. Bunlardan birinin, liderin tersine, sayılarla arası çok iyiydi. DiÄŸeri lider gibi kelimeler ve resimler konusunda yetenekliydi. Lider, sayısalı güçlü olan maymunu ÅŸirketin akçalı iÅŸlerini yürütür diye düşündü. DiÄŸeri de pazarlama müdürü olur diye düşündü. Ne biri, ne de öteki “kafa sallayan maymunlara benzemiyorlar”, diye düşündü. “Öylelerine hiç ihtiyacım yok” diye düşündü lider maymun. Ayrıca her ikisiyle de bazı yönlerden benzer, bazı yönlerden farklı olduÄŸunu görüyordu. “Bu da iyi” diye düşündü kendi kendine. Lider oluÅŸturduÄŸu bu yönetim modeline “Üç Maymunlar” adını verdi. Finans maymunu lider gibi güçlü, mantıklı, benzer düşünce tarzına sahip bir erkekti. En sevdiÄŸi sayı birdi, bütün okul hayatı boyunca hep birinci olmuÅŸ bu maymunun hayali, ormanda var olan en iyi yapıda önemli bir rol oynamaktı. Öte yandan finans maymunu, Lider’in tersine, denge hareketlerinde baÅŸarılıydı. Tüm maymunlar, finans maymununun güçlü ahlak anlayışıyla ÅŸirket defterinde görünen gerçeklere güveniyorlardı.
Pazarlama maymunu da aynı derecede güçlü, yaratıcı olan, farklı bir düşünce tarzına, deÄŸiÅŸik bir mizah anlayışına sahip bir diÅŸiydi. Pazarlama maymunu yakınlardaki baÅŸarılı oyuncak fabrikalarıyla ve güzel golf sahalarıyla tanınmış ufak bir adadan geliyordu. Şakacı yaratıklar olan ada sakinleri yalnızca bir ÅŸeyi ciddiye alarak büyürlerdi: Kendilerinden daha yaÅŸlı olanları. Her akÅŸam çocuklar da dahil bütün neÅŸeli adalılar, soluk kesici gün batımını izlemek için kamp ateÅŸinin etrafında toplanırlar, o gün düşündüklerini diÄŸerleriyle paylaşırlar, inanılmaz enerjileri ve hevesleriyle diÄŸerlerini de olumlu etkilerler ve günlerini büyüklerinden aldıkları bir öğütle sona erdirirlerdi. Bu her zaman aynı sırayla uygulanırdı… Kamp ateÅŸinin etrafındaki herkes bir dala asılırdı. Hiçbiri doÄŸduklarından beri her akÅŸam büyüklerinden duydukları o kelimeleri kaçırmak istemezdi- aynı ÅŸeyleri hep aynı yollarla gerçekleÅŸtirmenin ve hep farklı sonuçlar beklemenin deliye döndürdüğü dünyada hepsini çok özel yapan iki küçük kelime: “HAYAL ET !“
Pazarlama Maymunu ve Finans Maymununun ortak deÄŸerlere ve inançlara sahip olmaları, Lider’i rahatlatmıştı. Üçünün arasındaki farklılıklarını da elbette hoÅŸ karşılıyordu… Önemli bir karar alınması gerektiÄŸinde üçü de sahip oldukları farklı yetenekleri masaya yatırıyorlardı. Herbiri, diÄŸerinin yeterli olmadığı bir alanda güçlüydü. Herbiri, diÄŸerlerine yaptıkları hakkında bilgi verir ve diÄŸer ikisinin ne yaptığını bilerek sorunlarla uÄŸraşırlardı… Pazarlama maymunu ve Finans Maymunu bazen Lider’e ters düşen görüşlerine sıkıca baÄŸlı kalırlardı. Ä°natçı oldukları söylenemezdi, yalnızca tutkuluydular…”
ve işte yazımın son kelimesi: TUTKU
Sandy ve arkadaÅŸlarının “7 Orman Kanunu” nu baÅŸlıklarıyla yazıp bugünü tamamlamak istiyorum. Bunlar,
1. Kayanızı kurun: Çalışanlarınıza ve müşterilerinize verdiğiniz sözleri tutun.
2. Değer sarmaşığınızı yaratın: Müşterilerinizin, ortak değer yaratıcılarınız olduğunu unutmayın.
3. Sürpriz etkenleri canlı tutun: Unutmayın müşteriler sıradan hizmetleri heryerde bulabilirler; şaşırtın ve mutlu edin.
4. Müşteri bağlantı noktalarını oluşturun: Sizde altın bağlantı noktasını bulsunlar, duygusal bağlar kursunlar ve süreklilik sağlayın.
5. Önemli olduklarını hissettirin: Gör, görün, hissettir; kazaları pes ettir.
6. Müşterilerle ilgili bütün sorumlulukları alın: Onların sorunlarını, isteklerini ve şikayetlerini sahiplenin.
7. Enerji avantajını kullanın: Enerji verin; almayı; çıtayı yüksek tutun.
Daha ne söyleyeyim ! Bunca söz, hikayeden öte olabilir mi ? Olmalı. Olması için herkes kendi payına düşenleri rol ve sorumluklarıyla dikkate almalı.
Yolunuz hep aydınlık olsun.
Öykücü