“…Eğer başarısız olmak istiyorsanız benim burada yaptığımı yapın. Almanya’daki işletmemizin müdürü ve kendisi de Alman olan uluslararası işletmeler başkanımız C.Halle ile bir toplantı yapıyorduk. Yıllık iş planı üzerinde her zamanki çalışmayı yaptığımız sırada , Almanlar Doğu Almanya’da kurulan yeni ve demokratik devlete, kabaca yarım milyar dolarlık bir yatırım yapılmasını öngören bir projeyi önümüze getirdi. Pojenin maliyeti toparlamakta olduğumuz toplam bütçede çok büyük bir gedik açacaktı ve ben de galiba tavizsiz bir şekilde reddettim. Toplantıdan sonra Halle yanıma geldi ve Alman yöneticilerin oluşturduğu ekibin başı olan kişinin istifa etmek istediğini söyledi. Şaşkına dönmüştüm. Neden ?…”

Merhaba

Yukarıdaki satırlar bir gerçek öyküden. Kendi hatalarını kabullenen ve kendini eleştirebilen bir CEOdan. Yıl 1989. Berlin Duvarı yıkılmış ve Doğu Almanya’da yaşayan ekibin önerisi, projesi tam da bir kriz ve belirsiz dönemin arefesinde; tıpkı geçen yıl ülkemde “teğet geçen” ya da geçmeyen global krizin etkilerine rağmen oğlumun yönetimindeki fabrikada birkaç büyük projenin yaşama geçirilmesinin başlangıcı gibi bir sürecin yaşandığı bir dönemde Don Bey (Donald R.Keough) kendi hatasını dillendiriyor. Bu hatadan kurumsal öğrenme öyküleri çıkarıyor. “Başarısız Olmak İçin On Emir “isimli kitabında deneyimlerinin süzgecinden geçirdiği öykülerle öğrenmeyi (Learning by Storing Around) teşvik ediyor; böylece kabullenmeyi güçlendiriyor; akılda kalıcılığı artırıyor. Kitabın ilk önsözünde Bay Muhtar Kent, Don için diyor ki “Söyledikleri bize ilham vermiş, hepimizin içinde yatan “yapıcı tatminsizlik” e yani daha iyisini yapmak ve daha iyi olmak isteğini kamçılaşmıştır“. Güzel demiş Bay Kent ve şimdi bu sözcüklerin uyarısıyla aklımın kıvrımlarından süzülen yakın dönem anılarıma bakıp da, “yapıcı tatminsizlik”lerini giderecek ortam ya da fırsatları bulamayıp, göremeyip gemiden erken atlayanları düşünüyorum. Bu düşünceler içindeyken kitabın ikinci önsözünün de bay Warren Buffet tarafından yazıldığını da belirteyim. Çünkü öğrenme yolculuklarımın pekçok soluklanma yerinde Bay Buffet’in görüşleriyle çeşitli nedenlerle buluştum. Geçen gün de bir derneğe yardım toplama girişimine verdiği destekle öğle yemeğini paylaşacağı bir iş adamından bu beraberlik için aldığı (kuşkusuz dernek adına) ücretin 2,7 m$ olduğunu görünce Don Beyin, Bay Buffet’in güzel sözlerine mazhar olması kitaba ek bir değer kattığını anlıyorum. Bunlardan birkaçını aynen aktarmak istiyorum:

“…Don ile birlikteyken kendimi hep yukarı çıkan bir asansörde hissederim. Benim hakkımdaki fikirleri hep iyimserdir; öyle ki hedeflerimi yükselttiği gibi hem kendime hem dünyaya duyduğum güveni artırır.Don’la beraberken hep birşeyler öğrenir insan…”

Şimdi gelelim aklıma takılan “gemiden atlamak” konusuna. İki yıl önce ben ve TF için süre dolmuştu. Futbol deyimiyle “uzatmaları” da oynamıştık. Ayrılmak zamanı gelmişti. Her anı değerli mükemmel yirmibeş yıl geçirmiş ve çok şeyler öğrenmiştim, CNS gelişme ve değişim yolculuğunda. Son anda “gölge etkisi” korkusu yaşadıysam da binlerce şükür ki o da olmadı. Şimdi geçen her günü sevgiyle, şükranla yad ediyorum. Ne var ki; benden hemen önce (MD) ve sonrasında (TÖ ve HA) genç arkadaşlarımın o öğrenme okulunda neden daha fazla kalamayıp “gemiden atlama“yı yeğlediklerini ben değil asıl “CNS” in “S” sürecini yaşayanları düşünmeli. Belki de İK yönetimindeki yeni yapılarıyla “ayrılış mülakatı” yapmışlar ve sonraki çözülmeler olmasın için gerekli önlemleri almışlardır. Ya da farkında bile değillerdir ülkesel koşullarımızda neler olup bittiği konusunda; veya onların algıları “Menemenin bardağı biri olmazsa biri daha...” da olabilir ki (böyle bir aymazlığa olasılık tanımıyorum).

Bu “gemiden atlamak” da nerden aklıma düştü ?

Bu ayki kitap ve dergilerim beni bu noktaya getirdi. Birkaç yıl önce Prag’da son Zora’lı günlerde “kaplan/asker/büyükanne” oyunu oynarken (çocukken oynadığımız “taş/kağıt/makas” benzeri bir oyunu iş dünyasına adapte edip, rakibin ne yapacağı konusunda “önceden tahmin ve uyarı sistemi” geliştirip proaktif olabilme mesajını veriyordu) içe bakıp “gemiden atlayacak” olanları göremiyorduk. Üstelik bir de elimizde mükemmel olarak hazırlanmış bir “talent programı” vardı. Belki Beyoğlu sokaklarındaki fahişenin açık sözlülükle ve peşin uyarıyla “ben AIDSliyim” demesine karşın gözü dönmüş talep edenin de “ben askerim bana dokunmaz” demesi gibiydi; sektörümüzdeki etkilerin kimilerine teğet geçip geçmemesi konusu.

Şu GAT dünyada MASlaşmak için RAW mısınız ?

Biliyorum ki bu soru bıktırdı; daha çok bıktıracak. Şimdi bu sorumu Harvard Business Review‘daki J.Martin & C.Schmidt‘ in “En yeteneklileri nasıl elde tutmalı ?” makalesindeki bir sınıflandırmayla ilişkilendirerek kullanacağım. Yaptıkları araştırmada görmüşler ki kurumlardaki yeteneklilerin;

1. Dörtte biri bir yıl içinde şirketinizden ayrılmayı düşünüyor.
2. Üçte biri iş için tüm kapasitesini harcamanın değmeyeceğini itiraf ediyor.
3. Beşte biri kendi  kişisel beklentileriyle organizasyonun beklentilerinin taban tabana zıt olduğuna inanıyor.
4. Onda dördü iş arkadaşlarına pek güvenmiyor ve hatta üst yönetime hiç güvenmiyor.

Özellikle son maddedeki konu çok doğru ve net olarak da “performans yönetim” seminerlerinde “Yıllık Kurumun Sesi” anketlerinde o kadar net ve kesin sözcüklerle korkusuzca ortaya konuyor ki sağır sultan bile duyuyor; ancak hem ilk amirlerin hem de üst yönetimin kılları kıpırdamıyor. Yok varsaymayı yeğliyorlar. Önemsemiyorlar; bu da geçer diye düşünüyorlar; giden gider kalanlar bize yeter diyorlar. Kalanlarla yetindiklerine göre; her yeni gelenin öğrenme bedeline razı olduktan sonra belki de haklılar. Herneyse.

Ben şimdi bana ait olan yukarıdaki sorumun son kavramıyla (RAW/Cevher) makale yazarlarının üç gruba ayırdıkları yıldızları ilişkilendirmeye çalışacağım. İşte o gruplar ve benim RAW ımın üç versiyonu için makale yazarlarının ölçülebilir değer yargıları :

1. İşine bağlı hayalperestler (RaW):Üst sevide işe bağlılık ve isteklilik vardır (R:Ready/Hazır olmak ~İşe bağlı olmak; W:Willingness/İstekli olmak). Ancak daha meydan okuyucu rollerde başarılı olabilecek yetenek yoktur.Mevcut üstün performanlıların sadece %7 si bu gruba giriyormuş. Kurum bu çalışanların yetenek ve beceri seviyelerini büyük bir hızla dikkate değer oranda artırmazsa bir üst seviyede başarı olma ihtimalleri kesinlikle sıfırdır.
2. İşine bağlı olmayan yıldızlar (rAW): Bugün yıldız olanların %30 dan fazlasının başı işe bağlılıkla fena halde derttedir. Onlarda yüksek potansiyelli olma yeteneği ve isteği vardır. Ancak uzun vadeli kurumsal başarılar için kendilerini adamaya hazır değillerdir. Bu profile sahip olanları bir üst seviyeye çıkarırsanız başarılı olma olasılıkları %13 dür. Yine de bu grubun kuruma dikkate değer bir fırsat sunduğu açıktır. İşe bağlılığı sağlamak için yapılması gerekenler kurumsal çerçevede sağlanmalıdır.
3. Aynı hizaya gelmeyen yıldızlar (RAw): mevcut üstün performanslılar arasında bu gruba girenlerin oranı %33 dür. Bu grubun daha üst seviyelere gelmesi için hem işe bağlılıkları ve hem de yetenekleri gelişmiştir. Ancak üst seviyelerin gerekli kıldığı özveriler için istekli değillerdir. Buna rağmen üst seviyeye çıkarılırlarsa başarılı olma olasılıkları %44 dür. Diğer bir deyişle üst seviyenin cazibesiyle isteklerinin gelişme olasılığı yüksektir. İşte tam bu noktada kurumun karar vericileri adayın istekliliğinin nasıl (yer/zaman/zemin) değişebileceği kriterini doğru saptamaları önemlidir.

Demek ki, bugün çemberin (daire demek daha mı doğru olurdu acep konuya iki boyuttan bakmak adına !) dışından baktığımda yıldızların kopup gittiklerinin (Amanda bile dayanamamıştı) anlamını daha iyi anlayabiliyorum. Hemen her üç grupta da “yapıcı tatminsizlik” duygusunun kendince (lead self) ve kurumca hissedilip gemiden atlamadan önce önlemler alınmasının önemini görebiliyorum.

Acaba bu konuda CNS li karar vericiler bugün Don Amcanın 1989 daki öyküsündeki gibi davranabilir mi ?

Bu sorunun yanıtını herkes kendi içinde ararken ben de öykünün devamını yazayım.

“…Şaşkına dönmüştüm. Neden ? Halle şöyle yanıt verdi: “Söylemek istediğini doğru dürüst dinlemediniz. Bu yatırımın büyük bir bölümü Alman şişeleyecilerinden gelecek. Doğu Almanya’nın potansiyelini bilmiyorsunuz. Oraya hiç gitmediniz. Bunun ne büyük bir fırsat olabileceğini düşünmeden hemen reddettiniz.” Devam etti: ” Hiç değilse onlarla tekrar konuşun. Ama ben sizden birşey daha isteyeceğim. Benimle Doğu Almanya’ya gelip kendi gözünüzle, birinci elden görün, kararınızı o zaman verin.”  Doğu Almanya’ya gittik. Her yerini dolaştık ve gittiğimiz heryerde fırsatların olduğunu gördüm. Fikrim tamamiyle değişmişti. Konuyla ilgili herkesi topladık ve ben böylesine dar görüşlü ve uzlaşmaz olduğum için özür diledim… Bir ay sonra Davos’taki zirvede Doğu Avrupa ülkelerine şirketim adına bir milyar dolar yatırmaya hazır olduğumuzu söyledim. Bu yaklaşımım hem şirketimin global bakışına yeni bir ufuk açtı hem de batılı iş adamlarının doğuya yatırım yapmalarına önderlik etti…”

Önsözde gördüğüm gibi Bay Buffet gibilerle elli yıllık ortak yaşamın böyle efsanevi CEO olmaya önemli katkıları oluyor. Büyük olasılıkla bu birliktelikte simbiyotik bir etkileşim gelişiyor. Öykülerden öğrenmek gerek. Böylesi öyküler için öyle Amerika’ya falan gitmeye de gerek yok bence. Hemen gözünün önündeki hızlı gelişmelere bakmak daha doğru. Geçen haftaki toplantının açılışında birkez daha dile getirildiği gibi henüz sekiz yıllık şirketin bugün hem kurumsallaşma sürecini hızlandırmak için yeniden yapılanması hem de kısıtlı kaynaklarını (emek dahil) 2015 vizyonunu geliştirme çabasındaki misyonu için kullanabilmesi ayrı bir öykü olarak birgün yazılacaktır. İşte tam bunları yazarken dinlemek için ara verdiğimde gazetelere şöyle bir göz attım ve “algıda seçicilik” sonucu sol gözüm “awake/anestezi” isimli filmin ana mesajı olan “anestezik farkındalık” kavramına takıldı. Sağ gözüm aynı yere erişemeden “Amarok” sözcüğünün efsanevi anlamına dalıp gitti. Böyle olunca tıpkı sabah yürüyülerindeki “taş toplama” seansının yarattığı şizofrenik bir durum ortaya çıkıyor. Yüzümde bir gülümseme oluşuyor. Fransa’daki KOBİ yöneticilerinin sağlık durumlarını gözleme komitesi oluşturulduğunu okuyorum. Bu gözlemevine “Amarok” adını vermişler. Üç temel amacın özetlendiği bu çalışmanın bugün aklıma takılan bir boyutunu ben son iki yılda çok yoğun yaşıyorum. “O” nu ne zaman arasam ya Çin’de çıkıyor ya da Türkmenistan’da. İşte “Amarok” bu yönden dikkate değer bir çalışma. Birbirinden tümüyle kopuk olan “Amarok / Araştırma” ve “Wake / Film” haberleri beni bir noktada buluşturuyor ki o da “Kassandra Sendromu“. Yazılarımdan birinde daha önce anlatmıştım bu efsaneyi de. Oniki Maymun filminin dayandığı düşünceyi anlatıyordu bu sendrom. Özetle geleceği görmek ama inandırıcılığını yitirdiğin için kabullendirememek ve sonucu değiştirememek gibi birşeydi.

Herneyse sadede geleyim; ne anladım ben bu yazıdan ?

• Adam gibi dinlemesini öğren.
• Hata yaptığında bunu kabullen ve Prof.R.Pausch‘ın “Son Ders“indeki gibi gerçek özrün üç aşamasıyla özür dile.
• Olup bitenin tamamen farkında olacak şekilde uyanık olsan bile bedenin buna tepki göstermediği için ameliyat ekibinin bundan haberi olamayacağını kabullen ve
• Yıldızların neden gemiden erken atladıklarına da kafayı takma.
• Yine de bir sonraki yazında Prof.Dr.Nursel Telman & Yrd.Doç.Dr.Pınar Ünsal‘ın yazdıkları “Çalışan Memnuniyeti” isimli kitaptan “Örgüt Kültür” ve “Örgüt İklimi” kavramlarını anılarınla öyküleştirip paylaş.
• Bugün “yapıcı tatminsizlik” dediğin şeyi aslında Marmaris’te herkes havuz sefası yaparken “MDM Tanımı“na ait TA/AIB ikilisinin kaleme aldıkları birkaç sayfanın sonuna G.Hammel“in “Strateji Devrim“dir isimli kitabından esinlenerek kendini nasıl ve neden “anarşişt değil ama aktivist” olarak gösterdiğini anımsa. Bu kavramı açarken de “aktivist yıkar ama yeniden yapmak için yıkar” açıklamanla hangi tartışmaları göze aldığını da unutma. O günden bugüne tam ondört yıl geçti ve şimdi..

Nice yapıcı tatminsizliklerin kişisel, kurumsal ve ülkesel kazanımlara öncülük etmesi dileklerimle yolunuz hep aydınlık olsun.

Öykücü