“…Jonathan’ın, martılar gibi yiyecek kapmak için teknelerin peşi sıra uçmaktansa bütün zamanını uçuş yetisini geliştirmeye harcaması martı konseyi tarafından hoş karşılanmaz. Jonathan Livingston kendi yolunda ilerlemekte ısrar edince sürüsünden dışlanır. Israrla uçuşunu geliştirmek için çalışmayı sürdürür (R.Bach-Martı)… 2005 yılında Paris’in doksan kilometre kuzeyindeki tarihi bir şatonun Amazon Ormanları gibi güneşin görünmediği bahçesinde “Sezgi Yürüyüşü (Intuition Walk)” yaparken ya da güneş ışığı gören toplantı salonunda “Konuşma Halkasında” yer alırken veya “Johari Penceresi“nde güven tazelerken küçük cep kartlarındaki otuz iki “Küçük Beceri“, sekizerli dört bölümde dört aşamalı liderlik tanımlamasıyla “Varoluş Liderliğini” anlatıyordu. Bu dört aşamalı gruplama şöyleydi (Frameworks F2)…”
Merhaba
Bildiğiniz gibi; benim bir pusulam var; ben ona “İlham Veren Liderin Pusulası” diyorum. Pusulamın kuzeyinde “Set Direction (SD), güneyinde “Drive Results (DR)”, doğusunda “Creating Edge (CE)” ve batısında “Liberate Potential (LP)” var (https://www.copcu.com/2024/11/20/yasam-bufesinde-cift-etki/)
Pusulamı R.Bach’ın Martı Jonathan ile harmanlayıp öykülendimeye çalıştım (Jonathan, martılar gibi yiyecek kapmak için teknelerin peşi sıra uçmaktansa bütün zamanını uçuş yetisini geliştirmeye harcaması martı konseyi tarafından hoş karşılanmaz. Jonathan Livingston kendi yolunda ilerlemekte ısrar edince sürüsünden dışlanır. Israrla uçuşunu geliştirmek için çalışmayı sürdürür). Nedense Livingston’un sınırları zorlamasını, CINOS’taki iki düzine yılımdaki global birleşmelerde ve kriz yıllarında kimi zaman “Seferberlik İlan Edişim“le, “Aktivistliğe Soyunmam“la benzerlikler aradı ve buldu ruhum…
İlham Veren Liderin Pusulası — Martı Jonathan’ın Yolculuğu
1️⃣ Kuzey – Set Direction (Yönü Belirlemek): Sürü için uçmak, balık bulmak demekti. Jonathan için uçmak, uçmayı öğrenmek demekti. Bir gün sürüye şunu sormadı ama kendi içinde karar verdi: “Ben niçin uçuyorum?” İşte pusulanın kuzeyi burada doğdu. Okyanusun üstünde tek başına denemeler yaparken aslında balık değil, anlam arıyordu. Yönünü başkalarının beklentisi değil, içsel çağrısı belirledi. Liderliğin ilk adımı budur: İlham veren liderin yapması gereken iş de “İçsesini Bulmak”tı. Kalabalığın gündemini değil, varoluş amacını pusula yapmak.
2️⃣ Doğu – Creating Edge (Üst Sınırı Oluşturmak, Fark Yaratan Yetkinlik): Jonathan sıradan uçmadı. Daha hızlı daldı. Daha dik yükseldi. Kanatlarını bir mühendis gibi inceledi. O sürüden ayrıldığı için değil, sürünün henüz görmediği sınırı gördüğü için farklıydı. Amacı yere sıfır noktasına kadar pike yaparak inmek ve yere çakılmadan uçuşunu sürdürebilmekti. Gücünün sınırlarını zorluyordu; anımsadığım kadarıyla verdiği mesaj da “Sınamazsan gücünün sınırlarını bilemezsin” idi. Bu aslında sürü ile bir rekabet değildi, ustalık yolculuğuydu. Jonathan’ın amacı hız değildi; “Uçmanın ne olduğunu keşfetme cesareti”ydi.
3️⃣ Güney – Drive Results (Sonuç Üretmek, Sonuçlarla Yönetmek, Sonuçları Yönetmek): Jonathan sadece hayal kurmadı. Düştü. Kanadı incindi. Yalnız kaldı. Ama her düşüşten veri çıkardı. Sonuç üretmek, başkalarına rapor sunmak değildir her zaman. Bazen kendi potansiyelini ölçmektir. Jonathan’ın sonucu şuydu: “Mükemmellik bir hız değil, bir bilinç halidir.” Gerçek lider sonuç üretirken sadece performans değil, seviye yükseltir.
4️⃣ Batı – Liberate Potential (Potansiyeli Açığa Çıkarmak, Özgürleştirmek): Hikâyenin en kritik anı burasıydı. Jonathan sürüden kopmadı; geri döndü. Kendisi özgürleşmişti ama asıl liderlik, başkalarının kanadındaki görünmez kilidi açmak olduğunu anlamıştı. Genç martılara şunu söyledi: “Uçmak sizin doğanız.” İşte liberate potential budur: İnsanlara yeni kanat vermek değil, var olan kanadı fark ettirmek.
Bakalım bu noktadan sonra “Pusulamla Martı’yı Aynı Potaya” koyabilecek miyim ?
🌊 Pusula ve Jonathan’ın Bütünlüğü :
- Kuzey (Set Direction) → “Uçmanın anlamı ne?”
- Doğu (Creating Edge) → “Daha nasıl ustalaşırım?”
- Güney (Drive Results) → “Sınamadan bilemezsin”
- Batı (Liberate Potential) → “Ben öğrendim; şimdi sıra sende (Ben içsesimi buldum; senin içsesini bulmana nasıl yardımcı olabilirim ?)
Şunu hayal ettim: Okyanus kıyısında genç bir martı korkarak: “Ya düşersem?” diye sorduğunda Jonathan gülümser ve: “Düşmek, yerçekiminin değil; korkunun kanıtıdır.” der.
Ve pusulamla Martı, kurumsal liderliği değil, varoluş liderliğini anlatıyor (2005 yılında Paris’in doksan kilometre kuzeyindeki tarihi bir şatonun Amazon Ormanları gibi güneşin görünmediği bahçesinde “Sezgi Yürüyüşü (Intuition Walk)” yaparken ya da güneş ışığı gören toplantı salonunda “Konuşma Halkasında” yer alırken küçük cep kitapçığındaki otuz iki “Küçük Beceri”, sekizerli dört bölümde dört aşamalı liderlik tanımlaması “Varoluş Liderliğini” anlatıyordu. Bu dört aşamalı gruplama şöyleydi:
- Lead Self (LSe) : Eight mico-skills for liberating limits of our creativity
- Lead Other (LOt) : Eight micro-skills for keeping the space between people healthy and creative
- Lead Team (LTe) : Eight micro-skills for releasing the creative potential of team
- Lead Organization (LOr) : Eight frameworks for aligning harnessing the creative energy of organizations.
Göründüğü gibi dört aşamada da anahtar sözcük “Yaratıcılık” ki “Silikon Vadisi“nde değilseniz yaratıcılık o kadar kolay değil ve ben bunu sahaya inildiğinde “Inovasyon / Yenilikçilik” olarak kabul edip “Eski Köye Yeni Adet Getirme Cesareti” olarak düşünüyorum.
Martılı Pusulamı Ciba yıllarından bir anımla birleştirip “Storyteller Çizgisini” yansıtmak istiyorum.
“… On iki eylül sonrası, 1992 yılının Mayıs ayında tarla denemelerimi tamamlamış, gün sonuna doğru Aydın-Koçarlı-Yeniköy’deki pamuk yetiştiricileriyle kahve toplantısı yapıyorum. Yakınımızdaki köy yolundan davul zurnalı bir konvoy hem tozu dumana katıyor hem de “Kurtar bizi Baba !” diye nara atarak geçiyordu. Teknik bölümde danışmandım. Satışçılar “push (düşük hedefe ulaşanlara Soçi yolları; büyük hedefe erişenlere Pataya Yolları -ve otorite “Biz pxxxk miyiz ?” diye pişmanlık duysa da paranın gözü kör olsun)” ile bayi raflarını dolduruyorlar. Sonrasında “pull” ile çiftçiden talep yaratmaları gerekiyor ama konfor alanlarından çıkmak istemedikleri ve sistem satışçıları sadece bayiye yaptıkları satış sonuçlarıyla ödüllendirdiği (prim) için çiftlik ziyaretleri yapmıyorlardı. Ben iş tanımımda olmamasına rağmen özellikle akşamları köy, kahve toplantıları yapıyor ve yazdığım reçetelerle ilaçlarımızı raftan son kullanıcıya eriştirip potansiyelimi açığa çıkarıyor ve sonraki satışların önünü açmaya çalışıyordum. Ancak otorite (yaşını başını almış deneyimli otoritenin yoğurt yiyişi böyleydi) bana satıştan prim vermiyor ve zaman zaman pişmanlık, kırılganlık duyuyordum. Yönü belirlemekte zorlanıyordum.
Şimdiki aklım olsaydı …
Bu anlattığım sahne, Jonathan’ın sürüden dışlandığı ana çok benziyor. Evet, prim alamıyordum ama ustalık yolculuğunda ilerliyordum. Beş yıl önce aldığım SSTC i kuluçkaya yatırmış, özümsemiş ve vermeye başlamıştım. Böylece SSTC’nin prensiplerini sahrada uygulayıp geliştiriyordum. Ben bu öğrenim ve üretimi (satışa destek) Köy Enstitülerinin temel felsefesine benzetiyorum: “Öğretirken üretmek, üretirken eğitmek“
1992 – Köy Kahvelerindeki Liderlik : Teknik danışmanım. Sistem “push“u ödüllendiriyor. Ben ise içgüdüsel olarak “pull“ün kaynağına, yani çiftçiye gidiyorum. Satışçı rafı dolduruyor. Ben güven dolduruyorum. Satışçı prim alıyor. Ben anlam alıyorum… ama prim alamıyorum. Ve işte pusulanın dört yönü burada çarpışıyor.
Pusulamı 1992’de Nasıl Okuyorum ?
1️⃣ Kuzey – Set Direction: Benim kuzeyim aslında netmiş: “Ürün rafta değil, tarlada değer üretir.” Sorun yön eksikliği değilmiş. Sorun, kurum pusulasıyla benim pusulamın hizalanmamış olmasıymış (on yıl sonra radikal kararlar alınıp da şirket merkezi İzmir’e gelip gençleşince yönetim, yeni otoritenin yoğurt yiyişinde “satış herkesin sorumluluğudur ve ödül herkese verilmelidir” yaklaşımı oluştu). Otoritenin kuzeyi: “Satış rakamı.” Benim kuzeyim: “Çiftçinin Ürünümüzü Kullanması.” Bu iki kuzey uzun süre bütünleşmedi 2002 e kadar…
2️⃣ Doğu – Creating Edge : Köy kahvesinde akşam toplantısı yapmak… Bu teknik danışman iş tanımının ötesinde bir edge. Bugün buna ne diyorlar ? Customer intimacy, veya Talep Mimarisi; ya da Saha Aktivasyonu. Kırmızı Tulumumla yarattığım fark sonunda beni Teknik’ten Satış’a, Satıştan Pazarlama’ya taşırken aynı yıl Marco Polo’dan, Alicante ve Budapeşte yoluyla 2005 yılında Rio‘ya kadar götüreceğini kim bilebilirdi ki… İşte budur “Kelebek Etkisi“. Yarattığım farkı zamanında ölçmekten acizdi sistem… Bir yıl sonra şirketten ayrılacak olan satış müdürü (Dr.VA) açıkça şöyle itiraf etmişti: “Yaptıklarını, katkılarını quantifiye edemiyoruz (hadi canım sende; niyetin safiyeti kuşkuluydu)”
3️⃣ Güney – Drive Results : En ironik kısım buradaydı. Ben süreçte ustalaşırken sonuç üretmiştim. Sonraki satışların önünü açmıştım. Raf devir hızını artırmıştım. Ama metrik satışçıya yazılıyordu. Yani sonuç var, ama sonuç görünürlüğü yoktu. Liderliğin erken bedellerinden biri olarak bunu yaşıyordum: Ektiğim ağaç gölge verdiğinde altında başkası oturuyordu (İşte tam da “GAT Paradoksu” : “Give And Take / Ver ve Al” değil Grab And Take: Yakala ve al )
4️⃣ Batı – Liberate Potential : Asıl mesele buraydı. Ben kendi potansiyelimi özgürleştirmiştim; sistem benim potansiyelimi tanımlamamış olsa da… Çoğu zaman şunu sordum kendime: “Ben neden daha fazlasını yaptım?”… Çünkü ben rol değil, kimlik üzerinden hareket ediyordum diye kendimi avutsam da aslında inandığım şu sözün etkisi altındaydım: “İnsanoğlu başını derde sokma eğilimindedir”
🌊 Pişmanlık (olarak kabul etmesem de ) nereden geliyor? “Fazlasını yaptım ama karşılığını alamadım.” Ama gerçekte kırılganlığım başka bir geliyordu: “Yönümü kurumun takdirine göre mi belirlemeliydim?”
Şimdi şu cümleye net yanıtım hâlâ yok gibi görünse de: “Şimdiki aklım olsaydı..” Muhtemelen üç şeyi daha iyi, daha ısrar ve inatla yapardım (Başarı Formülümdeki “2P” i yeterince etkili kılamamışım):
1️⃣ Görünürlük Tasarlardım: Köy toplantılarını veriyle ilişkilendirirdim: “Toplantı yapılan bölgede 3 ay sonra %X satış artışı.” Sonucu sisteme bağlardın.
2️⃣ Rolümü Yeniden Tanımlardım: “Ben teknik danışman değilim; talep mimarıyım.” Üst yönetime bunu çerçevelerdim.
3️⃣ Duygusal Sınır Koyardım : Fazlasını yapmaya devam ederdim ki ettim. Prim alamıyorsam da bunu bilinçli tercih olarak yapardım; yaptım. “Bu benim ustalık yatırımım” derdim ki bunu zaman gösterdi. Karar verici değişince prim aldım; sadece ben değil herkes aldı.
Asıl Soru; yön belirlemekte zorlandığım zamanlar oldu diyorum ya…Belki de mesele yön değil. Mesele hangi pusulanın manyetik alanında yaşamak istediğimdi (İki yıl sonra ben satışın bölge müdürü olduğumda yerime gelen teknik danışman da en az benim kadar “Pull/Satış Destek Çalışması” yaptı ve ben bölge müdürü olarak amiri olmasam da otoriteden ona da prim verilmesini istediğimde, yumruğunu masaya vurarak “Bizi buraya müdür yaptılarsa doğrusunu biz biliriz” dedi ve vermedi. Peki biz (ben ve dört satış elemanım ne yaptık ? Arkadaşımızı nasıl mutlu ettik ? Ayrı bir hikaye…)
Şimdi yine 1992 deki kendimle Jonathan’a birlikte düşüneyim; Jonathan sürüden prim almadı. Ama uçmayı öğrendi. Şimdi kendime zor ama berrak bir soru bırakayım:
O gün prim alsaydım, bugünkü bilgelik tonum olur muydu? Bu kez biraz daha derine inebiliriz istersek. Yazdıktan hemen sonra önceki yazımda söz ettiğim GAT’ın Paradoksunu anımsadım. Benim yıllarca sözünü ettiğim GAT1 (Give And Take / Ver ki alasın), meğer GAT2 (Grab And Take / Yakala ve Al) mış..
1992 Hikâyemde
• GAT1 (Give and Take) → Değer üretirim, karşılığını alırım. • Give and Take’in olgun hâli → Değer üretirim, sistem adil ölçerse alırım. • GAT2 (Grab and Take) → Grup alır, birey görünmez kalır.
1992’de ne oldu? Ben “Give” yaptım. Sistem “Grab Take” yaptı. Satış arttı. Prim dağıtıldı. Ama katkı mimarisi ölçülmedi. Ve işte paradoks burada: En çok veren, bazen en az görünür olanmış. Ama Asıl İnce Nokta Şu : Ben kırıldım ama durmadım. Bu çok kritik. Çünkü iki tür “giver” varmış:
- Onay bağımlısı giver → Karşılık alamazsa küser.
- Kimlik temelli giver → Vermek onun ustalık pratiğidir.
Ben ikinci tipe daha yakındım. Ama insanız… Adalet ihtiyacı bastırılınca kırılganlık kaçınılmaz. Bu kırılganlık zayıflık değil; iç pusulanın manyetik hassasiyeti olsa gerek.
Bu sadece 1992 den bir örnekti. Aynı yıl aslında Marco Polo’daki otoritenin güz sorusuna, ertesi yıl Alicante’de bahar yanıtını verme fırsatıyla kariyerimde bir dönüm noktası yaşadığımı bilmiyordum. Üstelik İspanya’da da sınırları zorluyor ve sunumum son slaytına “Alicante Horozu” ile Teknik & Satış bütünleşmesine ve gücün “Satış” tan “Sahra (Field Force)“ya evrilmesinin gereğine dikkat çekiyordum. Kerem’in panelin kapanış konuşmasındaki son sözleri gibi: Hiç bir emek boşa gitmiyormuş; sadece bazen sebeple sonuç arasındaki etkileşim zaman ve mekanda birbirinden uzak düşüyordu ve sabır gerekiyordu.
Yaşadığım örneği Jonathan’ın sürüdeki durumuyla eşleştirdim ve anladım ki kavram bende bilgi değil, filtre olmuş; liderlik yolculuğum o günlerde olgunlaşmaya başlamış. Şimdi kendime bir aynalama sorusu sorayım:
Satışta bir ara yönetici konumunda olsaydım ve sistem primi sadece satışçıya veriyor olduğunda benim gibi satışıma destek olan bir teknik danışmana ben nasıl yaklaşırdım ? Bunun için varsayım gerekmiyor. Üç yıl sonra Teknik’ten Satışın Bölge Müdürü oldum ve benim gibi, kırmızı tulumuyla satışıma destek olan ve bana benzer kaderi yaşayan arkadaşıma ben ve bana bağlı dört satışçım kendimizce bir çözüm bulduk; peki nasıl yaklaştık ? Belki o anda pusulanın kuzeyini gizli bıraktık; alan el veren eli gördü de baş otorite yine de burnundan kıl aldırmadı. Üç senede eski tas eski hamam; ne anlayış değişti, ne yaklaşım ne de algılar gelişti. Bu kez
- Ben değil, biz GIVE yaptık (GAT1)
- Sistem GRAP yapsa (GAT2) da biz “Give” olmasını (GAT1) sağladık.
Değer zincirinin başındaki görünmez halka olma fırsatım çıkmıştı.
Her zaman böyle bir düzeltme şansı olmayabilir; GAT & GRAP Dengesine bakarsam:
- Boyut GAT (Olgun Hali) GRAP
- Değer Üreten görünür Üreten erir
- Ödül Katkıya göre Pozisyona göre
- Duygu Tatmin Kırılganlık
- Uzun Vadede Ustalık büyür İç sessizlik büyür
1992’de ben ustalığımı büyüttüm; ama iç sessizliğimi de sırtımda bir yük olarak uzunca bir süre taşıdım; ta ki Marco Polo’dan Rio’ya uzanan süreçteki “3D” li, “2P” li ve “4H” li gayretlerle “10S” e erişmesini öğreninceye kadar adım adım “sabır ve sebatla” ve hatta “inat ve ısrarla” etki ile tepki arasındaki “Özgürlük Alanım”da zor ama doğru, özverili seçimlere yapabildim…
Asıl derinlik; GRAP’ı fark ettiğim halde; durmadım, vaz geçmedim ve “Tam Bir Kızgınlık” üretmedim. Önümde üç yol vardı:
- Sisteme uyup iş tanımıma çekilip sadece teknik danışman kalabilirdim
- Küsüp ve geri çekilebilirdim
- Yapmaya devam edip, anlamını içerden üreterek ben üçüncü yolu seçtim. Bu arada ilk amirime “Bir gün CG ateşin yaktığını ve taşın sert olduğunu anlayacak” sözcükleriyle şekillenmiş bir “Dahili Memo” yazmaktan da geri durmadım. Bu, Jonathan’ın sürüden kovulduktan sonra uçmaya devam etmesine benziyor.
O dönemde prim alamadım ama potansiyelimi açtım; aştım. Bugün primimi nerede alıyorum? Netgillerde bilginin zekatını verirken S.Covey‘in “Dördüncü L’si” olan “Leave A Legacy / Bir Miras Bırakarak” duyduğum hazdan alıyorum; para değil, etki…
O günlerde yaptığımın, katlandığımın “Motivasyon 3.0” olduğunu bilmiyordum. Daha sonra üç bileşenli M3.0 ü “Liderin Haritası (MAP)” olarak tanımladım:
- M: Mastery (Ustalık > Yaptığım beni ustalık yolunda geliştirdi.)
- A: Authencity (Özgünlük > Yaptığım işte iz bıraktığımı gördüm.)
- P: Purpose (Amaç > Resmin bütününü görüp katma değerimin önemini anladım.)
Sözün özü; Emeklerim boşa gitmedi; bana Ustalık kattı; katkımın izlerimi hissettim ve nihai amacı görmemi sağladı ve böylece …2005 yılında Rio’da sahnedeydim, emeklilik sonrası uzatmaları CDM olarak aynı şirkette sürdürüyordum.
- 1992’de köy kahvesindeki adam,
- 2005’te Rio’da sahnedeydi.
- Bu çizgi tesadüf müydü ?
Bu anlatıklarım bir MAP (Mastery–Authenticity–Purpose) çalışması.
- 2005 – Rio Sahnesi
- Rio’ya tüm ekiple ulaşmak sadece coğrafya değildi.
- Bir iç yolculuğun dışa yansımasıydı.
- Köy kahvesindeki akşam toplantıları,
- Aslında Rio’daki sahnenin provasıymış.
- MAP’in benim hayatımdaki somut karşılığı
1️⃣ Mastery (Ustalık): Teknik reçete yazmakla başlamadı ustalığın. İnsan okumayı öğrendim. Dirençle çalışmayı öğrendim. Sistem boşluklarını görmeyi öğrendim. Prim alamadığım yıllar, ustalık sermayesine dönüştü.
2️⃣ Authenticity (Özgünlük): İş tanımının arkasına saklanmadım. Rol değil, değer üzerinden hareket ettim. “Ben teknik danışmanım, bu benim işim değil” demedim. Bu benim imzam oldu. O yüzden sahneye çıktığımda anlatacak gerçek hikâyem vardı.
3️⃣ Purpose (Amaç): Raf doldurmak değil, değer üretmek. Satış artırmak değil, bilinç artırmak. Rio sahnesi ödül değildi. Amaçla hizalanmamın doğal sonucu idi.
İki Taş Ustası Hikâyesi: Birine sorarlar: “Ne yapıyorsun?” “Taş kırıyorum.” Diğerine sorarlar: “Katedral inşa ediyorum.” 1992’de ben taş kırarken katedral gördüm; 2005’te insanlar katedrali gördü. Bir kez daha anladım ki “Hiçbir emek boşa gitmiyor ve emeksiz de yemek olmuyor.” Bu aslında Jonathan’ın da dersi ve benim hayatımda şu şekilde çalışmış:
- Emek → Ustalık
- Ustalık → Güven
- Güven → Sahne
- Sahne → Etki
- Etki → Anlam
Bugün artık sahneye çıkma ihtiyacım yok, enerjimi en çok nereye akıtmak isterim?
- Ustalık mı büyüsün?
- Bir mentee (akıl hocasına danışan kişi) mi yetişsin?
- Yoksa pusulamı yazıya mı dökmek isterim?
Sorular güzel; hayat kısa ve sekseni aşınca yaşam gölünün karşı kıyısı görünürken yanıtım “Hiçbiri” … Çünkü ne programlı bir çerçevenin içinde olmayı, ne sorumluluk almayı, ne de Tanrı’yı güldürecek planlar yapmayı gözüm yemiyor; gücüm yetmiyor. Pamukkale’den SSTC Eğitimi sonrası sevgili Utku mutlu bir şekilde bana sorduğu soruyu Yaşar Üniversitesi’ndeki konuşmamda nasıl yanıtlamıştım ? Tek bir dileğim var; veda vakti gelinceye kadar karıma sarılıp yatmak, çocuklarım ve torunlarımla beraber olmak. Bu dileğimin gerçekleşmesi için para pul gerekmiyor, sadece önem ve öncelik konusunda alışkanlık yapısında doğru seçimler yapmalıyım ve yapıyorum… Şükür ve şükranla yola devam; daha ne ister insan…
Öykücü