Yaşam Büfesinde “NGŞ / AGM / CRM”

“…Eşit olmayan kişilere eşit davranmak en büyük eşitsizliktir…Hocam “Ben şunlara şu eğitimini verebilir miyim ?“. Yanıtım net: SSTC e inanıyorsan; Pareto Yasasıyla (80/20) hazırlık (RAW Sorgusu) ve icraat (MAS Sorgusu) dengesini inançla kuruyorsan; Filli’den Polen’e uzanan ABG lu ve Aykutsan’lı beraberliklerimizdeki tekrarlanan mesajları ve çerçeveyi özümsemişsen ve “inançlarını Aristo’nun sözleriyle (bilgi, beceri ve arzunun ortak alanında) alışkanlık” kılmışsan; sahip olduğun becerilerle her tür öğrenme yolculuğunun üstesinden gelebilirsin… Bilgiler gözünün önünde; enerji senin içinde ve pusulaya baktığında dört yöndeki dört evreyi rahatça öğrenme, üretme ve eğitme ile etkinleştirirsin, hırs ve tutkuları ateşleyebilirsin. Sen yeter ki; iste; sen yeter ki; uykusuz gecelere razı ol ve emeğin bir gün yemeğe dönüşeceği umudunu hep koru…Bugün, güç sende, Heeman olan sensin…”

AS SSTC 2012 LİDERİN 4 MEVSİMİ > Öğrenme ve Ustalık Yolculuğunda “Son söz”

Merhaba

Dün (25.02.2019 Pazartesi) ajandama “güzel bir hafta başlıyor” diye yazmışım. Bir gün önce pazar günü, banyodan gelen metal yanığı kokusunu önemsemedim. “Sanırım kalorifer dairesinden geliyor; teknik servise haber vereyim” dedim kahvaltıdan önce. Daha sonra çamaşır makinesini çalıştırmak istediğimizde çalışmadı. Priz mi arızalı ? diye düşünüp uzatma kablosuyla denedim, tık yok. Tazı gibi kokladım ve metal yanığı kokusunun makineden geldiğini anladım. Daha önce deneyimlediğim ve kıyıcığından sıyrıldığım korsan servise karşı önlem olarak hemen makinenin kitapçığındaki çağrı merkezini aradım. Günlerden pazardı ve telefondaki genç isteğimi karşılamak konusunda mükemmeldi. Yine de pazar diye kuşkum vardı.

Dün sabah defterime “güzel bir hafta olacak” diye yazmama neden olan ilk konu servis elemanının hemen gelmesiydi. “Kart yanmış” dedi ve kararan yeri gösterdi. Bana “Nasrettin Hoca Metodu“nu “Abicim…” ile uyguladı. Hem de iki konuda: İlki fiyat konusunda “500/600 lira tutar” dedi. Tepki göstermedim; “Yapma yahu ! Bir kıyak yap abicim” demedim. İkincisi “Kart İstanbul’dan gelecek; iki gün sürebilir” dedi ve beni yarına hazırladı. Buna da bir itirazım olmadı. “Aman abicim, bak çamaşırlar ıslak kaldı; bunu çabuklaştırsak yarın bitirsek” demedim. Biraz önce telefon etti “Kart geldi; evde misiniz ?” dedi. On dakika sonra geldi.  Böylece yarını bugüne alıp beni memnun etti. Kartı orijinal kutusundan gözümün önünde açtı ve “Abicim fiyatı tahmin ettiğimden ucuzmuş; 450 TL mıymış ve senin için 50 TL daha indirim aldım” dedi. Yüzümde istihza (!) belirdi mi bilmem ama “Hadi yahu ! S***ng gibi bir kuruluşta fiyat neyse odur. Sen kimsin ki, ben kimim ki bana özel ekstra indirim alacaksın ?” dese de ruhum sesimi çıkarmadım. “Ayrıca” diye devam etti usta “Sana bir de akım koruma prizi getirdim. Merak etme bunun için senden ayrıca ücret almayacağım; fiyata yedireceğim” dese de ve çektiği ikinci slipe “işçilik ücreti” dese de bence bunu bana 50TL na sattı. Olsun varsın; hem inisiyatifini ve hem de “satışçılık becerilerini” ve “soft sesle abicim”le süslemesini sevdim. Böylece S***ng ustası Le**t’in bana iki konuda uyguladığı  Nasrettin Hoca metodu (fiyat ve zaman, yarın yerine bugün ve 500TL yerine 350TL) yaklaşımını sevdim. Üstüne bir de 20 TL bahşiş verdim. Usta bunu herkese mi yapıyor yoksa bana mı özeldi yaptığı bilmiyorum. Büyük olasılıkla Le**t usta, Nasrettin Hoca Metodunu kapalı odalardaki eğitimlerle değil yaşamın içinde, üretirken öğrendi. Ancak bu yaklaşım bana “Adamına Göre Muamele (AGM)” ya da iletişim moduna göre “Nabza Göre Şerbet (NGŞ)” ve bunları pazarlamanın bir zamanlar ana konusu olan “Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management /CRM)“i anımsattı ve çok sevdiğim rahmetli Prof.Dr.Arman Kırım‘ı rahmetle yad etmeme vesile oldu. Genç yaşta aramızdan ayrıldı; mekanı cennet olsun, nurlar içinde yatsın.

Dün sabah defterime “güzel bir hafta yaşayacağım” diye yazmama neden olan bir diğer konu da Vosmer’den Serkan’ın telefonuydu. “Mustafa Abi araban hazır” dedi ve biraz önce alıp geldim. Meğer görünenin arkasında farın, modülünün ve hatta kornanın değişimi de gerekiyormuş ve yapılmış. Demek ki Nohutalan yakınındaki kahverengi av köpeğinin bana hızla kafa atmasının hasarı sadece yamulan çamurluk ve tampon ile sapıtan park sensörü değilmiş. İşte kasko bunun için gerekliymiş. Bu onarımda sorun, sıkıntı yaşamayınca dün defterime yazdığım güzel bir haftanın başlangıç sinyalinin doğruluğunu gördüm. “Tüh Allah kahretsin tüp bitti” sözlerini duyduğumda akşam yemeği için ocağın üstünde çiğ kalan hazırlığımızdı. Bu görüntü “güzel hafta olacak mesajına” gölge düşürmeli miydi ? Vakit geçti (20.00) ve kepenkler kapanıyordu. Tüp gaz satıcısını aradığımda genç hanım “Tamam” dedi dükkanın kepenklerini kapatırken ve umudum yoktu. Ne var ki; o saatte araçta kalan tüplerin sonuncusu bana nasip oldu ve “güzel bir hafta yaşayacağım” inancım sürdü. Evet, öyle de oluyor çok şükür ve Nezuş’un tansiyon atakları şimdilik 12-14 aralığında oldukça stabil gidiyor.

Bu sabah Fox’ta İsmail’i izlerken Mehmet Fatih Maçoğlu‘nu dinlemek Köy Enstitülerindeki “öğretirken üretmek ve üretirken eğitmek” misyonunu ruhumda tüm özlemle bir kez daha hissettim. “Belediye ne iş yapar ?” diye sordu İsmail ve “Komünist Başkan Mehmet”in yanıtı espriliydi. Tıpkı Prof.Kendrick“in “IPM nedir ?” sorusuna verdiği yanıt gibiydi Mehmet’in yanıtı. Prof.Kendrick kendine sorulan soruya “IPM ne değildir önce onu size açıklayayım” diye yanıt vermişti. peki ya Mehmet ne dedi İsmail’in sorusuna: “Ben sizi belediyenin ne yapamayacağını söyleyeyim” dedi ve “Belediye iki şeyi yapamaz: Adam asamaz ve para basamaz”. “Wooooww”. Helal olsun. Demek ki her şeyi yapar, yapabilir belediye (https://www.posta.com.tr/fatih-mehmet-macoglu-kimdir-ovacik-belediye-baskani-nin-bilinmeyenleri-1361418). Dört yıldır Ovacık’ta gerçek bir başarı yaratan Mehmet şimdi Tunceli’ye aday. Onun adına korkuyorum. Kapitalizmin piyasada kurulmuş olan birbirine bağlı güçleri ya da çarkın dişlileri Mehmet’i yer eğer kazanırsa ki bence kazanmasın diye başlayacaktır ilk adımlar. Diğer yandan Ovacık’ın ekolojisinde hemen her şeyi görebilen, yaşayıp deneyimleyen, kontrol ve denetim gücü etkin olan Mehmet, büyük şehrin güç odaklarına yetişemeyecek ve dolaylı çözüm çabalarında aracıların kıskacında kahrolacaktır ve hatta korkum odur ki…İşte tam bu noktada anılarım ikisini buluşturdu ve “Mehmet Muhammet” ikilisi canlandı ruhumda (https://www.biyografi.info/kisi/muhammed-yunus).

Mehmet ve Muhammet / Kelebek Etkisi / Ovacık / Çarkın Dişleri

On dört yıl önce “Kelebek Etkisi” konulu üç günlük “Mükemmeli Arayış Sempozyumu (MAS)” nda adını duydum Prof.Dr.Muhammet Yunus’un hem de ABD’de doktora yaparken aynı odayı paylaşan arkadaşının anlattığı öykü ile. “Küçük Adımlarla Büyük İşler Başarmak (KABİB)” mesajıyla konuyu Ülkemde de uygulamaya çalışan Prof.Aziz Akgül başarılı oldu ama ne bir daha millet vekili olabildi ne de girişimi “Kelebek Etkisi”ni yaratabildi (http://www.tgmp.net/tr/sayfa/kurucularimiz/87/0). Aynı şekilde Prof.Yunus da yarattığı “GrameenBank/Fukara Bankası” ile kısa sürede 4 milyar $ mikro kredi verip de 2006 yılında Nobel Ödülü almasına ve kimi çok uluslu şirketlerin sözde desteklemesine rağmen bir süre sonra belki de yolsuzlukla suçlanarak hükümetçe bu görevden alındı. Ne oldu ? Çarkın dişleri ezdi Yunus’u (https://medium.com/platformkoop/bir-sosyal-giri%C5%9Fimcilik-%C3%B6rne%C4%9Fi-muhammed-yunus-banglade%C5%9F-a9a2e4dbac2c).

Buraya kadar yazdıklarım aslında yazmak istediğim çerçevenin içinde değildi. Ne var ki; gerek servislerin (araba, makine ve tüp)  Nasrettin hoca metoduyla beni mutlu etmeleri; gerek Mehmet Muhammet ikilisinin girişimleri ve beni korkutan olası kaderleri asıl yazmak istediklerimin önüne geçti. Şimdi gelelim “Hocam ben şunlara şu eğitimi verebilirim ?” sorusuna yanıt olarak çizmek istediğim çerçevenin yapısına…

Çok Boyutlu Liderlik II / Dört Aşama / Emredenden Delegasyona

Yirmi altı yıl önce (1993) “usta üretici“den “acemi yönetici”liğe terfi ettiğimde İK müdürümüz bana üç kitap hediye etmişti: “Bir Dakika Yöneticisi, Bir Dakika Yöneticisi:Liderlik ve …“. Aynı yıl İstanbul Holiday Inn’de duble Peter’ın (P.Schultz ve P.Boerman) “Liderlik ve Koçluk Çalıştayı“na katılmıştım henüz yönetici olmadan önce. Ve buna katılmak için bir test uygulanmıştı hem doğrudan bana ve hem de ekolojimdeki ast ve üstlerle benim için bana. Henüz o günlerde “360 derece geribildirim” nedir bilmiyordum. Beni analiz etmişlerdi. Bu analizde Blanchard ve Hersey‘in 1968 yılında Ohio Üniversitesinde geliştirdikleri “Situational Leadership/Konumsal Liderlik” modelini kullanmışlardı. Esası, “Sen kendini nasıl görüyorsun ve etrafın seni nasıl görüyor” ?” sorusunun yanıtını “ölçülebilir değerlerle” ortaya koymaktı. Ben o zamanlar bu anlatılanları “Konumsal/Durumsal” diye görünce stabil sanıyordum. Ne zaman ki “Liderlikte Çıtayı Yükseltmek” kitabıyla aynı konuyu “Çok Boyutlu Liderlik II” kavramı altında on yıl önce bir daha inceleyince konunun dinamik olduğunu anladım. Bu nedenle “AGM/NGŞ/CRM” kavramlarını bir araya getirdim. Demem o ki, kurallarınız, ekolojiniz, ilişkileriniz, alışkanlıklarınız ve asıl önemlisi inancınız “adamına göre esnek” olmaya uygun değilse işiniz zor. Önce “Yüksek Performanslı Ekip (HPT) olabilmek için; “Yaşadığınız iç ve dış ortama (E), Bilgi ve Becerilerinize (S) ve Teşviklerinize (M)” bakın ve Dr.Blanchard’ın şu açıklamalarıyla “Emredenden Delege edene uzanan süreci anlamaya çalışın“.

“…Yüksek Performanslı bir takım kurmak için, gerekli liderlik stilleri, DİREKTİF VERİCİ ve DESTEKLEYİCİ davranışların farklı birleşimleriyle oluşur. Dört takım liderlik stili (kişisel ve birebir liderlikte olduğu gibi) – Direktif verici; Koçluk edici; Destekleyici ve Delege edici- sağlanan direktif ve desteğin miktarları ve takım üyelerinin üstlendiği sorumluluk miktarıyla ilişkilidir.

Direktif deyince “Organize etmek; Eğitmek; Odaklamak; Yapılandırmak” da akla gelmektedir. Takım nasıl organize olmaktadır ? Takım üyeleri neleri öğrenmelidir ? Takımın çabaları nereye, neye odaklanmalıdır ? Takımın yapısı nasıldır ? Birbirlerine karşı sorumlulukları nelerdir ? Kim, neyi, ne zaman ve nasıl yapıyor ? (MC: Bu noktada en iyi yol aslında “AKUKASOS Kardeşliği”ndeki beş parametrenin sistematik olarak sorgulanmasıdır).

Destekleyici davranışlar ise “Takdir; Dinleme; Dahil etme (Kabul) ve Cesaretlendirme” akla gelir. Takım ahengini ve kohezyonu (MC: Adhezyon ve Kohezyon sözcüklerini derinleştir. Böylece birey ve takımın iç yapısındaki bağlayıcı güçle diğerleri arasındaki çekim gücünü ya da bütünleşik eylem çabasını işle) geliştirmek için alınan kararlara çalışanlar katılıyor mu ? Katılım teşvik ediliyor mu ? Çabaları fark ediliyor mu ? Farklılıklara değer verilip takdir ediliyor mu ? Ve böylece liderliği paylaşma istek ve hevesleri geliştiriliyor mu ? İşte tüm bunlar “Çok Boyutlu Liderlik II” için bir çerçeve oluşturur.

Önce takımın amacını ve üretkenlikle morali birlikte düşünmek gerek (MC:Uygulanacak her liderlik stilinin hem üretkenliğe ve hem de morale olumlu etki yapmasını sağlayın ya da adamına göre muamele ederken en azından olumsuz etki, algı yapmamasına özen gösterin). Daha sonra takımın (veya bireyin) mevcut gelişim aşamasını belirleyin (MC: Kitapta bunun nasıl yapılacağı anlatılmaktadır). Buna uygun liderlik tarzıyla müdahil olun. Böylece yöneten ile yönetilen arasında bir ortaklık kurulur. Başarı için hem takım lideri hem de takım üyeleri “Çok Boyutlu Liderlik II” i bilmelidirler (MC: Bu konu liderin kendine sakladığı bir konu değildir. Emredenden delege etmeye giden sürecin karşılıklı ilişkileri ve sorumlulukları herkesçe çok iyi bilinmelidir. Şimdi dört liderlik stilini özetleyelim).

ORYANTASYON AŞAMASI” dediğimiz “Birinci Aşama” da “DİREKTİF VERİCİ 1 NCİ LİDERLİK STİLİ” uygundur. Bu her takımda (her bireyde) başlangıçta gerekli olan aşamadır. Başlangıçta tüm çalışanlar orada olmaya isteklidirler ve yüksek beklentilere sahiptirler. Moral yüksektir. Ancak üretkenlik, görev ve birbirleri hakkında bilgi eksiklikleri vardır. Takımın (ya da bireyin) işe koyulması için gereken bilgiyi sağlama konusunda bu aşamada direktif ya da yapılandırma ihtiyacı vardır (MC: Bu aşamaya biz “Showing / Telling” derdik ki amaç “Göster ve anlat” demekti). Bir miktar destek ihtiyacı da olsa , göreve odaklı olmak esastır. Çalışanlar takımın misyonu, değerleri ve kendilerinden ne tür bir katılım beklendiği konusunda aydınlanma ihtiyacındadırlar. İletişim ve sorumluluk üzerine normlar tesis edilmelidir. Yapı ve sınırlar üzerinde ortak mutabakat mevcut olmalıdır. Hangi iş kimin tarafından yapılacak, takvimler neler, hangi işler ne zaman sonuçlandırılacak ve onları sonuçlandırmak için hangi beceriler gereklidir…Bu erken aşamada lider, takımın gelecekteki işlerine sağlam bir temel oluşturacak güçlü bir takım için kuralların, takım tarafından geliştirilmesini sağlamalıdır. Bu kurallar, takımın ulaşmak istediği misyonun, bu misyonun öneminin ve sonuçlara nasıl ulaşılacağının yer aldığı, açıkça anlatıldığı anlaşmalar bütünüdür (MC: Netgillerdeki “Kesintisiz Kolaylık” ya da “Hızlı ve Kesintisiz Erişim” için “n+1” gibi). Bunlar kağıda, yazıya dökülse de ihtiyaçlara göre dinamiktir (MC: Allah emri değildir; kurallar kral olmayacaktır). Bu aşamada kurallar etkin liderlikte daha önemlidir.

HAYAL KIRIKLIĞI AŞAMASI” olarak isimlendirilen ikinci aşamada “KOÇLUK EDİCİ 2 NCİ LİDERLİK STİLİ” uygundur. Hayal kırıklığı aşaması, görev performansında göreceli artış ve moralde bir düşüşle kendini gösterir. Başlangıçtaki beklentilerle gerçekler arasındaki farkların sonucu olarak, kızgınlık, hüsran, akıl karışıklığı ve cesaret kırıklıkları ortaya çıkabilir (MC: Tam da N-SİGD-2019 gibi. İlginç ). Hayal kırıklığı aşaması sürekli yüksek direktif ve destekle artış talebindedir. Takım üyeleri beraberce çalışma ve görev başarma konularında cesaretlendirmeye ve güven verilmeye olduğu kadar beceri geliştirmeye ve stratejiye de ihtiyaç duyarlar. Bu aşamada büyük resmin netleştirilmesi ve takımın ana amacının, değerlerinin ve hedeflerinin pekiştirilmesi önemlidir (MC:TED’li John Doerr‘e kulak verelim). Bu arada kararların alınmasında takımın daha fazla katkısı alınmalıdır (MC:Adil Süreci etkinleştirmek > SSTC “satmak değil satın almasına yardımcı olmak” > ownership/sahiplenme). Takım üyelerinin başarılı sonuçlarının tanınarak (takdir) ilerleme konusunda geribildirim verilmesi çalışanlara güven verir. (MC:Doğru geribildirim vermek) ilerlemeyi cesaretlendirir ve morali yükseltir. Aktif dinlemenin ve takımın farklı görüşlerine değer verdiğinin yeniden teyit edilmesinin tam zamanıdır. Bu aşamada duygusal engeller, koalisyonlar (MC: gruplaşmalar, kutuplaşmalar, kulisler) ve olası kişilik uyuşmazlıkları gibi konular üzerinde açık ve dürüst görüşmeler faydalıdır (MC:Johari Penceresi).

Güçlü yapı ve bütünleşik eylemler (İşbirliği ve Eşgüdüm)

BÜTÜNLEŞME AŞAMASI” dediğimiz 3ncü aşamada, DESTEKLEYİCİ LİDERLİK STİLİ uygundur. Bu aşamada takım üyeleri beraberce çalışmayı öğrendikçe artan moral ve ahenk düzeyleri ve görev başarmada süren artışın keyfi birlikte çıkarılır. Hedef ve stratejiler daha netleşmektedir ya da yeniden tanımlanmışlardır. Olumsuz düşünceler halledilmiştir. Özgüven, kohezyon ve diğerlerine güven artmakta olsa da hala uyuşmazlıklardan kaçınma eğilimi vardır. Takım üyeleri liderlik işlevlerini kabul etmede daha istekli ve yetkindirler (MC: RAW Sorgusu). Bütünleşme aşamasında takım üyelerinin beraberce çalışma konusunda kendilerine güven geliştirmelerine yardımcı olacak destek ve işbirliği gereklidir. Takımın görevi konusunda daha az direktife gerek görülürken, özgüven, kohezyon, katılım ve paylaşılan liderlik konularına odaklı daha fazla destek gereksinimi vardır. Çalışanları, farklı görüş açılarını seslendirmeleri, liderlik sorumluluğunu paylaşmaları ve takım işleyişini incelemeleri için cesaretlendirmenin tam zamanıdır. Şimdi odak artan üretkenlik, problem çözme ve karar verme becerilerinin geliştirilmesi üzerine olmalıdır.

Dördüncü aşama olan “ÜRETİM AŞAMASI” nda “DELEGE EDİCİ 4 NCÜ LİDERLİK STİLİ” uygundur. Bu aşamada takım üyelerinin birbirleri ve başarımları hakkında olumlu duyguları vardır. Ortaya çıkarılan işler nitelik ve nicelik açılarından yüksektir. Bu aşamadaki takımlar moral ve görev odaklı oluşlarını sürdürmek için çoğu zaman yeni zorluklara ihtiyaç duyarlar (MC: İlginç ! Ya buradaki zorluk “challenge” karşılığıdır ya da “çıktığınız yolda engeller yoksa o yol sizi hiç bir yere çıkarmaz” sözünün amacını yansıtmaktadır. Ancak “zorluk ihtiyacı” sözcükleri bu bölümde birkaç kez karşıma çıkmaktadır). Takım bu noktada genelde kendi direktif ve desteğini kendi sağlar ve bu becerileri konusunda onaylanma bekler. Çalışanlar liderlik sorumluluklarını paylaşmakta ve takım üyeleri takım hedeflerine ulaşmada tam katılımcıdırlar. Bu noktada, bir yanda takımın başarılarının sürekli tanınma ve kutlanması gerekirken, diğer yanda yeni zorluklar ve daha yüksek standartlara ihtiyaç duyulur (MC: Çıtayı yükseltmek; Chrome’un ilk üç yılında ortaya konan yeni ve yüksek hedefleri düşün: 2008:20/10 (%50); 2009:50/37 (%74) ve 2010: 100/110 (%110). Hırs, tutku ve ilham vermeyi; eylemli olmayı, cesur olmayı düşün ve Sultananın Sultanlarını (16;19;30…70ton); Malatyanın Maymunlarını (0.75; 6.5 ve 11 ton) ve PLnin Cengaverlerini (0.15; 3.5; 7.0 ve 14.0 ton) düşün). Takımın yüksek düzeyde işlemesi nedeniyle bu aşamada belirlenen sınırlar içinde karar vermek için özerklik sağlanmalıdır (MC: Çalışanlar ustalaşmaktadır ve büyük resmi (taş ustasının sözlerini anımsa) görmektedirler. Drive ve Pink Beyin “Liderin Haritası“ndaki MAP‘in “Ustalık ve Amaç” yanında esas olarak “A” sını düşün. Bu son aşamaya geçiş ve uygulama hem liderin tarzı ve hem de takımın gelişmişlik düzeyi açısından gerçek bir uyumun sağlanması için çok hassastır. Doğru uygulanmazsa tekrar başa dönüş ve hüsran acıtıcı olacaktır. Peki bu dört aşamadan sonra 5nci bir aşama var mıdır ? Meraklısı kitabı okumalıdır). 

Bu arada güne dönüp Netgillere bakıyorum ve neler görüyorum ?

…Netgillerin bugünlere nasıl geldiğini düşünüyorum. Uykusuz gecelerin öğretilerine odaklanıyorum. Emredenden delege edene uzanan sürecin nasıl uzandığını anlamaya çalışıyorum. Bugün mali işleri Müjde’ye, teknik konuları Burak’a tümüyle delege edebilmiş olmanın anahtar sözcüğünü arıyorum ve kolayca buluyorum: Güven

Neye güven ? Kişiye, karaktere, uzmanlığa, inisiyatif kullanmaya ve asıl önemlisi sahiplenmeye güven duymak. Bu güvenin temelinde altmışlı yıllarda kayın biraderimin Otosan’da yönetici adayı olarak katıldığı geliştirme programından aklımdan kalan “cross-training / çapraz eğitim”in olduğunu anlıyorum. Böylece mali ve teknik işleri eşlerinin üst denetim ya da gözetim sigortası altında delege edebilmeleri otoritenin (SEK İkilisi) aynı süreci “uykusuz geceler”le bizzat yaşamış olmalarına dayanıyor. Yaşadılar, gördüler ve anladılar. Neyi ? Kırılma noktalarını ya da kırmızı ince çizgiyi ve bu noktalara veya çizgiye gelmeden tehlike sinyallerini biliyorlar.

Bu yaşanmışlıkların etkisi altında Ken ve Paul beyin diyagramında emredenden delege edene uzanan (evrilen !) sürecin taban ve tavanında, çıkış ve inişlerinde “Liderin Aklındaki ve Ruhundaki 4 Mevsimi” görüyorum. Kış ve yazın tabanda sağdan sola doğru komşu olduklarını görüyorum. Görev odaklı direktif vermenin kış yorgunluğunu atıp yazın havuz başında keyif çatmak isteyen lider, temel satın alma dürtülerinden biri olan “dertten sakınmak” ya da “sıkıntı çekmemek” istiyor işi erbabına delege ederken. Bu nedenle liderin mevsimleri bizim bildiğimiz doğanın biyolojik ritminden biraz farklı gelişiyor. Kıştan yaza geçmeye çalışan lider bir yandan kendi stilini esnek kılarken diğer yandan da astlarının gelişim düzeylerinin gelişimlerine bakıyor. Bu bakış yakından ve katkılı, bazen de uzaktan ve sabırlı oluyor. İşte bu evrilmede lider iki baharı birbirine geçişli yaşıyor. Önce ilkbaharın sarhoşluğunda baş hoşluğu ile hayal kırıklığı yaşayan astına içindeki potansiyeli açığa çıkarmak için koçluk yapıyor. Onun 19 deve bilmecesini çözmesine ya da 17 altını istenen oranlara göre dağıtmasına, kısacası asal sayıları bölünür kılmasına yardımcı oluyor. Ardından sola doğru yönelip de biraz derine inerken bu kez sonbaharın hüznü ile görev odaklı direktifini ve davranış odaklı desteğini azaltma eğilimi göstermeye çalışıyor. Bu aşamada korkusu doğru seçimler yapamazsa yaz keyfi yerine kış soğuğuna geri dönme olasılığı oluyor. Ah bir yaza geçebilse; güveni bütünleşse, işte o zaman SEK İkilisinde olduğu gibi havuz başındaki keyifle bir bütün yazla nasıl da moral depolayacak. Peki sorun nerede ?

Ne, nasıl, kime, ne kadar, nereye kadar, ne zaman ve asıl önemlisi neden delege edilmeli, edilebilir ? Nereden duyduysam, iki konuda yenilikçilik istememeli otorite diyor zihnimde yankılanan ses, hele bir de özellikle ABD’lerindeyse. Ses yankılanıyor: “Kalp doktorunuzdan ve mali danışmanınızdan yenilikçilik, yaratıcılık istemeyin”. Bunun ana mesajı “neler delege edilemez, edilmemeli ?”. Peki, neler ve neden ?…”

Yazım çok uzadı. İki farklı yapıdan oluştu. Girişinde güncel yaşamımdan bir kesit vardı. Sonrası bir özel beklentiye yanıt verebilmek içindi. Bu arada iki taraf (UNÜC) telefonda uzun uzun konuştu. Birbirlerinden hoşnut kaldılar. Ardılında yazılar paylaştılar. Memnuniyet veren geribildirimleri oldu. Her zaman söylerim: Birine yardım etmek aslında kendine yardım etmektir.

Yapabilene ne mutlu; sağlık ve esenlik dileklerimle, keyif veren uyumlarla hayatı oyun gibi yaşamak için, öğretirken üretmek ve üretirken eğitmek için yolunuz açık ve aydınlık olsun.

Öykücü