“…O sadece plana gereğinden fazla sarılmıştır. Satranç, değişim demektir. Etki ve tepki. Her karşılaşmada çözümlenecek bir çok çapraşık ve çok boyutlu bir ilişki ortaya çıkar. Sağlam bir plan çapraz nitelik taşımalıdır; anımsanması kolay, pek çok durumda uygulanabilir olmalı, rakibi zorlayıp yönlendirebilmelidir. Eğer o esnek planlar tasarlasaydı, iyi bir plandan muhteşem bir plan yaratmış olurdu. Esneklik önemlidir. Büyüklük de. Bu iki nitelik bir araya geldiğinde en iyi sonuçları verir. Küçük ve dolaysız planlar oyuncuların büyük resmi gözden yitirmeden hızlı bir şekilde ayar yapma yeteneğini kullanmasını güvence altına alır…”
Merhaba
Yukarıdaki girişi Bruce Pandolfini‘nin “Her Piyon Potansiyel Vezirdir” isimli kitabından ödünç aldım. Kitabın sadece adı bile bana yetiyor. CINOS’taki 24 yılıma baktığımda bunun pekçok örneğini gördüm. Örneğin kriz yılında (1994) aramıza piyon olarak katılan bir arkadaşımız hırslı çalışması ve disiplinli iş yaşamı ile hem aynı kuruluşta üst yönetici oldu ve hem de istifa edip sektöredki bir başka büyük kuruluşun genel müdürlüğünü üstlendi. Bu kitabın fotokopisini CCL in 14 kitapçığının fotokopisine ekleyip on adet gerçek bez ciltli kalın bir seri hazırlamıştım isteyeceklerini umduğum bir grup için (2007 olsa gerek). CINOS’un üst yöneticileri olarak Avrupa IK otoritesi ile F2 Pekiştirme (follow-up) toplantısına katıldığımda yere atılan dört kitapçığa “mal bulmuş mağribi” gibi saldıran üst yöneticilerime bakınca içeriğe ve öğretilenlere sahiplenme istekleri artacak diye umutlanmıştım. Yanılmışım. Almak istedikleri kitapçıkların orijinallerini okuyacaklarını sanmıyordum. Kaldi ki kimilerinin yabancı dili buna yetmeyecek, kimilerinin konuya olan ilgisizlikleri bu öğrenme hevesine kapı açmayacaktı. Görünen köy kılavuz istemezken sadece boş ve anlamsız sahip olma ya da mülkiyet düşüncesiydi onları eyleme geçiren. “Para Dergisi”nin eki olarak 14 haftada ek olarak verilen aynı dergileri yakından izleyip edinmiştim ve Türkçe çevirilerinden hazırlamıştım on adet cildi. Üstelik Pandolfini’nin bu kitabını da eklemiştim. Sadece biri istedi. Diğerleri edinmek istemediler. Çünkü Avrupa IK yetkilisi değil ben veriyordum. Ne verildiği kadar kimin verdiği de önemliydi. Son birkaç cildin birini Kasım 2014 ün sonunda birlikte yola çıktığım UN a vermiştim. Umarım yararlanır.
Satranç ustası Pandolfini’nin satranca dair 64 emrinden 54ncüsü aynen şöyledir: “Choose a plan and stay with it. Change it only if you should or must / Değiştirmek gerekli ya da zorunlu değilse, seçtiğin plana sadık kal”. Bunun iş yaşamındaki en güzel ifadesini 2006 yılında SSTC İzleme Çalıştaylarında yaşadım. Adına “Cumartesi Toplantıları” da dediğim bir günlük sohbet toplantılarında ormanla ağaçları birlikte ele alıyorduk. Gündemi güncel ve önemli konular oluşturuyordu. Edinilmiş bilgi ve becerinin sürdürülmesi isteğini canlı tutabilmek için keyifli ve katılımcı beraberlikler oluşturuyordum. Hiç de üstlendiğim bir görev olmadığı halde. Görünenin ötesindeki esas amacım yirmi yıldır sürdürmekte olduğum SSTC öğretilerini güncel tutabilmekti. Günlük iş yaşamının ayrılmaz bir parçası kılabilmekti. Bunun için önemli olan “başarı formülümdeki 2P” yi yaşama aktarabilmekti: Patienet & Persistent > Sabır ve Sebat; Israr ve İnat“. Bölgesel buluşmaları çevreden özel davetlilerle zenginleştiriyorduk. Örneğin Bursa’dakine Dr.MD nin katılması gibi. Onun izni olursa katkılarına ait video kayıtlarımı bir başka yazıma eklemek isterim. O şimdi bir başka rakip firmanın teknik müdürü. Her neyse ! Hakan’a ait görüntülerden bir kesiti yazımın sonuna kısa bir video film olarak ekledim. Bu görselde ara yöneticinin geribildirim vermesi ve asıl önemlisi geribildirim almasınuı vurgulamak istedim. Bunu SSTC öğretilerinin verdiği cesaretle yapan Hakan’ı izlemekte yarar var.
Böylece farklı bakış açıları katıyorduk. Beraberiliğin temel koşulu katılımcıların SSTC Öğrenme Yolculuğunu tamamlamış olmalarıydı. Bu buluşmalar öğrenilenleri uygulamak için somut olgulara dayanan pekiştirme toplantılarıydı. Dokuz yıl önce CINOS‘un üçüncü evresini yaşayan Syngillerin seçilmişleri için “yön/sonuç/sınır/potansiyel” dörtlüsünde “yaratıcı enerjiyi açığa çıkarmak” esas amaç olmuştu. Bunu da yeniden yapılandırılan F2 Çerçeve Çalışmalarının ortasına yerleştirilen “Omurga” ile yapıyorduk. Temel hedef “etkili performans yönetimi (EPY)” idi. Bunu da SSTC öğretilerindeki temel prensipleri güncelleyerek yapıyorduk. Böylece eğitimin araç gibi görünen kuralları performans yönetiminde amaçla tam olarak bütünleşiyordu. İkisinin SMART’ları arasına birkaç küçük fark olsa da örneğin eğitimin “Hırs” karşılığı olan “Ambitious” performans yönetiminde “erişilebilirlik” karşılığı olan “Achievable” a dönüşse de hız ve heves baş rollerde dikkati çekiyordu. Ya da SMART‘ın sonundaki “T” öğrenme yolculuğunda “Trigerring” yani “tetiği çekmek” olarak öne çıkarken iş performans yönetimine gelince “time bounding/zamana bağlı” olarak plan ve programa vurgu yapıyordu. Tüm bu benzerlikler ve farklılıklar için kendimizi sorguluyorduk. Sorgulamada kurumsal kültür farkları önem kazanıyordu. Yaklaşımlarımız ve algılarımız zaman zaman çatışıyordu. Aşırı önem verenlerden tutun da “hadi canım sende” diyenler arasında bir tayf oluşuyordu. Bunları “öykü > marka > strateji > tutku >> Amaç ve Değer” aşamalarında analiz ederken ve böylece geçmişimizden (CINOS oluştururken global birleşmelerin yarattığı kurumsal kültür çatışmaları) geleceğe uzanırken beş temel soru soruyorduk. Bu soruların herbirini “Kartezyen Düşünce Tarzı” ile dört alanda yapıyorduk. Bu bakış açısını aşağıya ekleyeceğim slaytta görebilirsiniz. Detayları bu yazımın kapsamını aşar.
Aslında yazıma bu amaçla başlamamıştım. Bir yerde aklımı çelen anahtar sözcük beni buraya çıpaladı. Bu anlatımı 2006 sonbaharında Bursa bölgesinde yaptığım toplantıdan kısa görüntülerle suya sabuna dokunmadan görselleştirmeye çalışacağım. Neden böyle yapacağım ? Çünkü toplantıya katılan orta yönetici ile birlikte aynı yıl İsviçre’deki bir haftalık SSTC Ustalık Yolculuğuna (refresh) katıldım. Zürich’in çok güzel bir banliyösünde (Küsnacht) göl kenarındaki mükemmel bir otelde (Romantik Seehotel Sonne, www.sonne.ch) seçilmiş sekiz kişiydik. Karizmatik kel Dr.R.Davis mükemmel bir öğretmendi. Bu yolculukla üst amiri pek kolay kabullenmemiş olsa da orta yönetici önce üst yöneticiliğe doğru adım attı. Merkeze gelip müdüriyet komitesinin üyesi oldu. Daha sonra istifa edip sektörde yabancı bir firmanın, ciddi bir rakip firmanın genel müdürü oldu. Çalışkan, hırslı ve disiplinli genç bir arkadaşımızdı. Yolu hep açık ve aydınlık olsun. Onun grubunda bilgi vebecerilerini hevesle geliştiren Hakan ve Muharrem’e ait kısa iki görüntüyü montajlayıp yazıma ekleyeceğim. Her ikisinde de edindikleri SSTC prensiplerini iş ve özel yaşamlarına nasıl uyguladıklarını görebilirsiniz. Bu görüntüler vermek istediğim temel mesajı destekliyorlar. Şöyle ki;
Belki önümüzdeki hafta Netdirekt’te UNÖY İkilisinin ön görüşme beraberliğine ben de katılacağım. Şu an hâla Çeşme’deyim. İki gündür gerçek anlamda güzel bir yağmurla ıslak olsa da Çeşme günlerim camlı bölmede mükemmel bir havayı Nezuş’la birlikte teneffüs etmek ve bunun değerini bilmek en mutlu anlarımızı oluşturuyor. Özellikle de Pakistan’dan dün dönen Ümitgillerde, Mestleşen Eraygillerde ve Yunt Dağında kanatları rüzgarı beklerken hızla forma giren Keremgillerde aklımıza takılan bir durumun olmaması, aklımızın geride kalmaması şükür ve dualarımız ile seçime kadar Çeşme’de kalırız gibi görünüyor. Kuşkusuz Allah nasip ederse; her şey nasip meselesi.
Yazımın girişine satrançla ilgili bir bölüm aldım. Anahtar sözcükleri kırmızıladım. Çünkü birkaç gün önce “Kalplerimiz birmiş” anlamında bir mesajı aktarmak için UN de bir iletisinde satrançla ilgili bir öyküyü paylaşmıştı. Bu öyküden bir bakıma “üzüm üzüme baka baka kararır” anlamı da çıkarılabilir. Girişteki kısa yazıdaki anahtar sözcüklerden “iyi bir plandan muhteşem bir plan yaratmak” yaklaşımı tıpkı Jim Collins‘in kitabına isim yaptığı “Good to Great” ın geçisi ve farkı vurgulayan anlamı gibi.
Neden bugün yeniden 2005 den kalma bu kitaba yöneldim ?
Uzun telefon görüşmesinde baktım ki otorite Bay Collins’in dört metaforundan “Otobüs Yolcuları“na takılmış; odaklanmış. Onyıl sonra hedef ve plan kadar ve hatta daha öncelikli olarak çevresindeki oyuncuları düşünmeye başlamış. Kuşkusuz Seneca’nın dediğini unutmamış: “Eğer bir denizci hangi limana gideceğini bilmiyorsa onun için hiç bir rüzgar doğru rüzgar değildir” sözüne hak vermekle birlikte gemideki tayfaları düşünmeye başlamış.
Burada ben de hemen bir parantez açayım ve 1994 kriz yılındaki yıllık toplantıda vurguladığım bir duvar yazısını aktarayım. İlk defa ve kriz koşullarında bir satış yönetimi sorumluluğu üstlenmiştim. Riskli açılımlar yapıyordum. Merkezin kurallarını çiğniyordum. Alt sahaları iptal ediyor; sınırlarımı aşan kararlar alıyordum. Kırmızılı tuılumlarla Akhisar’da Tütün Otelde karargah kurup seferberlik ilan ediyordum. Adına “acil durum yönetimi” deyip mesleki bilgileri sahrada, müşteri beraberliğinde SSFWS (SSTC izleme Çalıştayları) ile “yaparak öğretiyordum”. Merkez şakındı. Aslında merkez krizden dolayı abondone idi. Kimse duymasın ama “tavuk sersemken ….” misali merkez bu açılımlarına pek fazla önem vermiyordu. Belki güven duyup kabulleniyordu. Ya da SSTC nin temel prensiplerinden biri olan “ignor ediyordu”. Tıpkı Muharremin eşine karşı yaptığı gibi. Olası tepkilere hazırlıklıydım. Tüm bunlar için kendimi “shield/kalkan” kılıp çalışanlarımı merkezin baskılarından korumaya çalışıyordum. Kullandığım duvar yazısı aynen şöyleydi: “Forsalar yavaşlarsa siz davulcuyu döğün” Davulcu bendim. Ne var ki sunumumu izleyen en üst yönetici (otorite) nin yüzü asılmıştı. Sunum sonrası sorup soruşturduğumda anladım ki otorite davulcu olarak kendini görmüştü. Belli ki dayaktan da korkmuştu.
Bugüne dönelim. Hızlı büyümekte olan şirketin (bence) tek otoritesinin çalışanlara yönelmesi ve kimi somut şikayetlerinin olması aslında yeni değil. Zaman zaman yoğunlaşmalarla aynı konuya böyle geri dönüşleri oluyor. Çünkü kumaş ve elbise yanında özellikle terzinin becerilerine de önem vermenin gereğine inanıyor. Bu nedenle bu kez net olarak “nereye gittiğinden çok, kimlerle yola çıktığına düşünmeye başlıyor”. Şimdi bu konuya vurgusuyla süregelen arayışlarına uzun soluklu bir yolculuk planlıyor gibi görünüyor. Hadi hayırlısı.
Bugün büyüme, gelişme ve değişme sürecine girip ayakta kalabilen, hayatta kalabilen şirketlerin “iyi şirketler” olduğuna şüphe yok. Aksi halde iş dünyasının yakıcı, yıkıcı rekabet ortamında oyunu kurallarına göre oynayan iyi bir şirket olmadıkça var olmanın olanaksızlığı ortada. Ne var ki büyüme, gelişme ve değişmeden sonra “dönüşme/switch” aşamasında kendi kulvarını yaratabilmek için, rekabet üstü olup oyunun kurallarını yazan olabilmek için “Good” tan “Great” e geçebilmek, iyiden yükselip mükemmel olabilmek gerek. Bunun için de DOD1 (Do Or Die) den DOD2 e geçip “otobüs yolcularında yaratıcı enerjiyi açığa çıkarmak” gerek. Bunun da en kısa, en net anlatımı: MAS tır. Yani, “More And Smarter / Daha Çok ve Daha Akıllı“.
Nasıl MASlaşabiliriz ?
Bu sorunun yanıtını ararken “RAW” sorularını sormak gerek:
1.Hazır mıyım ? Bilgim yeterli mi ?
2.Yetkin miyim ? Becerilerim uygun mu ?
3.İstekli miyim ? Niyet ve zihniyetim ne ? Ne düşünüyorum ve ne yapmak istiyorum ?
Her üç soruya da mutlak “evet” yanıtı vermek olanaklı mıdır ? Verilebilse ne güzel olurdu. Yoksa mutlak “evet” isteyen esas olarak üçüncü soru mudur ? Şöyle bakalım: Bilgimiz yeterli olmazsa öğrenir ve yeterli bilgiye erişiriz. Hatta öğretirler ya da elekten elerler. Ya Syngillerin alttaki %15 lik yolcu bölümünde sıranı beklersin ya da Welch Amacanın her yıl işten attığı ve bunu açık ve net olarak söylediği alttaki %10 luk dilimde kurban olursun. Becerilerimiz yeterli değilse eğitim ve öğretimler geliştiririz. İşte tam bu ikisi arasında şu gerçek ortaya çıkar: “İnsanlar öğrenmek için gösterdikleri heves ve heyecanı uygulamak için göstermezler”.
İnsanlar kendilerine yorgundurlar. “Kendine yorgunluk” kavramı ile altmışlı yıllarda fakültede öğrenciyken tanışmıştım. Şeftali örneğinde anlatılmıştı. Yere dökülen şeftali yapraklarından biriken kimyasallarla toprak aynı bitki türü için kendine yorgunluk yaratıyordu. Daha sonraları ayçiçeği tarlalarında ve daha çok domates üretim alanlarında karşımıza çıkıyordu. Aynı durum şirketlerde de ortaya çıkıyordu. Bazen iş yeri atmosferi, çoğu zaman karar vericinin tutumu insanları inanç düşüklüğü ile kendilerine yorgun kılıyordu. Yine bir yaşanmış örnek. Altıyıl önceydi. Ben “Size SSTC öğreteyim” derken, bu amaçla 4×100 kulvarında ikna etmeye çalışırken otorite daha geniş kapsamlı, daha uzun soluklu bir maraton beraberliği istemişti. Teklifi sevmiştim. Başladım ve haftası olmadan patron bir çalışanını işten çıkarmak istiyordu. Benden bir rapor hazırlamamı istedi. Kafetaryaya indim. Aynı şirkette deneyimli finans müdürüyle sohbet ederken bu konuyu açtım ve şöyle söylemekten kendini alamadı: “Ne verdik de ne istiyoruz”. İşte işin temelinde yatan da bu “GAT Düşüncesi”.
Çalışanın bilgi ve becerisinin gelişmesi için öğrenme yolculukları hazırlanır. Kendine değer verildiği düşüncesiyle çalışan hevesle bu yolculuklara katılır. Yolculuk biter ve eve dönülür. Öğrenilenler değişimi gerektirir. Değişilmelidir de. Değişimin gerekliliğine inanırlar. Değişim ve buna uyum için öğrenme ve ustalık yolculuklarına çıkılmıştır. Eve dönünce eski tas eski hamam (üstelik tellaklar da aynı) bildiğini okumayı sürdürür çalışan. Değişmemek için elinden ne gelirse yapar. Otorite kızar. Haklıdır. Kaynaklar kullanılmaktadır. Baştan belirlenmiş bir plan çerçevesinde yola çıkmaya ast/üst birlikte karar vermiştir. Otorite adına ROI (Return Of Investment / Yatırımın Geri Dönüşü” diyerek hem eğitimi yatırım olarak gördüğünü ve önem verdiğini ortaya koyar hem de “cost/benefit” olarak masrafının faydasını bekler. Hem de sabırsızlıkla. Bu nedenle SSTC de dediğimiz gibi “ölçmek ve yönetmek” ya da “ölçmek ve geliştirmek” ister. İstemek iyi güzel de otorite çoğu zaman bakar ki onca emek onca masraf onca zaman yitimi ve sonuç sıfıra sıfır elde var sıfır. Ya öğrenci hazır olmadan öğretmen gelmiştir ve akıntıya karşı çekilen kulaçlar boşa gitmiştir. Ya da eğitim sonrası edinilen bilgi ve beceriyi rutin iş yaşamının bir parçası kılmak için iş başında konunun sahibi yoktur. En güzel sözcük: “Ownership” yetersizliğidir. Sahipsizlik sonucu desteği dolduranla kıran kolkola yola devam etmektedir. İşin takipçisi yoksa ya da usulen IK adına birisi dosyalarda bulunsun diye, laf olsun torba dolsun diye kağıt üzerinde inançsız takipçisi gibi olacaksa yanar gülüm keten helva.
Ne yapmalı ? Nasıl yapmalı ? neden yapmalı ?
da öğrenmek için gösterilen heves ve heyecan uygulamada da artarak sürmeli ! Aslında yanıt basit ama şu sözü unutmamalı: “Kekeme değilseniz söylemek kolay yapmak zordur”. Zorun üstesinden nasıl gelmeli ? En basit şekliyle öğrencinin “So. what…?” yani “Ne farkeder ?” sorusuna gerçek, anlamlı ve doyurucu yanıt verebilmeli. BU sorgulama “Kartezyen Düşünce Tarzı” ile dört seçenekte tekrarlanarak yapılmalı ve beklentilerin gerçek yüzü ortaya konmalıdır. Bunu şöyle bir görselle şekillendirebilirim:
Bu nedenle UNÖY İkilisi beraberliğinde yer alacak olursam açılışta yapacağım birkaç testten ilki 32 küçük becerinin özellikle “etkili toplantı yönetimi” becerisini pekiştirmeye yarayan “check-in” sorusunu sorup görüşleri kayda geçirmek olacaktır. Benim yol gösteren olarak bu soruya yanıtımda üç ana beklentim vardır. Bunlar:
1.Soru sorma becerilerinin gelişmesi;
2.Geribildirim verme ve alma beceri ve hevesinin gelişmesi ve
3.DANS edebilmektir.
Bu üçlüye nasıl ulaşabileceklerdir ?
Sanırım UN liderliğinde iki günlük bir öğrenme yolculuğu beraberliği olacaktır. Çerçevesini “ilişki ve iletişim yönetimi”oluşturacaktır. Görelim bakalım hangi beklentiler için hangi teklifler ortaya çıkacaktır. Tüm öğrenme yolculuklarının hep aydınlık yollarda geçmesi dileklerimle.
Öykücü