Yaşam Büfesinde “Tedbirli Yönetici”

“… İnceliklere ayıracak halimiz pek yok, çünkü beyinlerimizi mühürledik. Bilgi anahtarlarını kullanmıyoruz. Oysa yaratıcı insan beyni matruşka gibidir. Kabuklarının soyulması gerekir ki içindeki yeni yollara ulaşabilsin…”

Merhaba

Adana’dan yazıyorum. Çok beğendiğim Emir Royal Otel’de yazıyorum. Heyecanlarını beğendiğim, imrendiğim Sİ u otelde bekliyorum. Sevgili MD ve MG ün mükemmel yanıtlarına bakarak Kırıkhan’dan Tekirdağ’a yönelen ibremin sağladığı mutlulukla yazıyorum. Bahar Bayramında Mersin Sultaşa’nın gün ışığı gören salonundaki 27 mutlu insanın gözlerindeki ışığı anımsayarak yazıyorum. Herbiri bir diğerinden farklı açılımlarla SSTC İlk Adım Öğrenme Yolculuğuna inançlarını yansıtan o güzel insanların umutlarıyla yazıyorum. Yarın Gaziantep’e doğru uzanıp Nizip-Birecik hattında buluşacağım SA a ne tür yardımım olabilir düşüncelerimle yazıyorum. Bu sabah Sabancı Camii’nin çevresindeki adeta Japon bahçesi gibi beni rahatlatan yeşillikler ve renk cümbüşü içindeki yürüyüşümüzün verdiği rehavetle yazıyorum. Hürriyet’in köşesinden koparıp defterime yapıştırdığım ve çok sevdiğim Zeynep Göğüş’ün girişe aldığım yukarıdaki sözlerin etkisi altında yazıyorum. Başlığına “Kurumsallaşma” dediğim yazımı birden aklıma düşüren sevgili MD nin şu sözcüklerini de aynen buraya alarak yazıyorum. MD diyor ki “pazarlama ya da satış konusundaki görev sınırınızı belirtmeniz kurumsallaşma çabalarımız ve  kurumsal strateji açısından bize de ışık tutmuştur..”

Daha ne ister insan ! Demek ki bu sabah bu ruh haliyle bir yanda SMART’ın akıl almaz büyüklükteki “A” sı ile heran herkese “satış odaklı” baskı yapanla diğer yanda bunu dengeleme gayreti içinde olan yetkin sorumlular ve izleyip karar verilen eylemi “nasıl etkili kılabilirim: nasıl örnek olabiliri; nasıl balık tutmayı öğretebilirim ?” çabası içindeki ben. Çok güzel hareketler bunlar.

Sevgili MD nin bu sözcükleri beni bugün bu ortamda kurumsallaşma kavramına götürdü. Buna değinmek istedim. Yazıma şimdi Gaziantep’te devam ediyorum.

Öncelikle “Kurumsallaşma” kavramına kısa ve net bir tanım aramak istedim. “Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği” nin sitesine (www.tkyd.org) baktım. Yönetim kurulu başkanı sayın Tayfun Bayazıt’ın yazılarına göz attım. Yeni Türk ticaret Yasası taslağındaki kimi temel değişiklerden bir şeyler türetmeye çalıştım. Bulabildiklerimi, aklıma yatanları, danışmanlık verdiğim kurum adına bir mesaj ileteceğine inandıklarımı bu yazıma almaya karar verdim.

Kurumsallaşma nedir ?

Sorusunun en güzel yanıtının “devamlılığı belli kişilerin varlığına bağlı olmayan bir sistem yaratmak” olduğunu anladım. Tıpkı başarı formülümdeki D2 gibi ya da sevgili A.Şerif İzgören’in liderlik için seçtiği “sistem disiplini” kavramının ruhunu oluşturan anlatımda yer aldığı gibi. Sağlıklı bir işleyişi kurmanın esas olduğunu görüyorum. Kurumsal bir yapıda sistemin farklı unsurlarının birbirleri ile ve sistemin bütünüyle ilişkisinin belirlenmesiyle ve farklı rollerin ve görevlerin tanımlanmasıyla ancak sağlıklı bir işleyişin sağlanabileceğini anlıyorum. Bu durumda kurumsallaşma ancak ve öncelikle

  • Amaçlara uygun bir örgüt yapısının oluşturulmasıyla,
  • İş ve görev tanımlarının yazılmasıyla ve
  • Yetki ve sorumlulukların dağıtılarak profesyonel bir yönetime geçilmesiyle sağlanabileceği açıktır.

Kurumsal yönetim, “sahiplik” ve “kontrol” unsurlarının devreye girmesiyle anlam kazanacaktır. Demek ki sevgili TA ın yıllardır “ownership” diye ısrarla dile getirdiği kurumsal olmanın temeli olan “sahiplik“ten başka bir şey değilmiş.

Yeni Türk Ticaret Kanunu taslağında “tek kişilik anonim / limited şirket“, “tek kişilik yönetim kurulu” gibi değişiklerin olması, şirketlerde “murakıp” yerine “bağımsız denetçi” nin yer alması, hep maharet olarak dile getirdiğimiz “basiretli tacir” den “tedbirli yönetici” ye geçişi anlatmaktadır. Bu değişimler sorumlulukları artırırken önemli cezai yaptırımları da beraberinde getirmektedir.

Neden böyle değişiklikler gereklidir ?

Küreselleşmenin etkileri günümüz dünyasında şirketlerin iş yapma şekillerini değiştirmiştir. Hızla değişen pazar ve rekabet koşulları ile birlikte yaşanan global krizler zaten yapısal olarak pekçok sorun yaşayan şirketleri daha derinden etkilemiştir. Bu süreçte şirketlerin finansal durumlarını ve performanslarını doğru ve zamanlı bir şekilde izlemenin önemini kavrayan Türk şirketleri yönetim zafiyeti yaşamamak için risk yönetimi, kontrol fonksiyonları ve denetim mekanizmalarını geliştirmeye çalışmışlardır.

Kurumsallaşma yolculuğunda, basiretli tacirden (ki henüz bunu yeni yaşamaya çalışırken) tedbirli yöneticiye geçmeye hazırlanan yakın çevreme baktığımda yıllık toplantıda verilen dürüst geribildirim örnekleri yanında yıllar önce okuduğum İ. Grindal’ın makalesinin başlığı gözümün önünde canlanıyor. Şöyle yazıyordu “How to live with risk and love it” ve Türkçe’ye “Riskle Yaşamayı Sevmek” diye özümsenerek çevrilmişti. O zamanlar “riski sevmek” de neymiş ! diye algıda güçlük çekerdim. Dün Kırıkhan’a gideyim mi; gitmeyeyim mi ? diye düşünürken ve kurumsallaşmaya örnek olsun için ikilememi yetkin ve sorumlu dostlarımla paylaşırken de bunu düşünüyordum. Onların hızlı ve net yanıtlarıyla rotamı çizdim ve Kırıkhan yerine Mayıs’ın son günlerinde Tekirdağ’da olmayı yeğledim. Karar vermede açık sözlülüğü de görürken “belirsizlikleri riske çevirip riski yönetme becerisi” geliştirmeyi de kurumsallaşmanın temel taşı olarak gördüğümü ifade ettim (bu yaklaşım biçimini gecenin karanlığını aydınlatan seher yıldızından aldığımı da belirtmek istiyorum).

Gerçekten de bu mekanizmalar kurumsal yönetim ilkelerinin şirketlerde sağlıklı bir şekilde uygulanması ve buna bağlı olarak şirketlerin sürdürülebilir bir büyüme ve kârlılık sağlaması açısından yaşamsal önem taşımaktadır. Bu mekanizmalar şöyle açıklanmaktadır:

  1. Risk yönetimi ve iç kontrol sistemi (bunu bugün belirli ölçüde bulunduğum kurumda görüyorum. Önceki kurumumda da pek farklı değildi. Toto’dan ikramiye çıkmadan da belirli öngörülerle risk sınırlarını genişlettiğimizi görürdüm. İşimizin yapısı bunu gerek kılıyorsa da risk yönetiminde bir kültür oluşturulmaya çalışıldığını anlıyorum).
  2. İç denetim
  3. Mali işler fonksiyonu
  4. Finansal raporlama ve bağımsız dış denetim

Peki risk nedir ki ?

Risk, bir şirketin belirlemiş olduğu hedeflere ulaşma yolundaki tehditler ve karşılaşacağı engellerdir. Bununla birlikte iyi bir risk yönetimiyle şirketin bu süreçte karşılaşacağı fırsatların tanımlanması ve değerlendirilmesi de olanaklıdır.Risk yönetiminde bir kültür oluşturmak için şu soruların yanıtları bulunmalıdır:

  1. Şirketin belirlenmiş hedefleri doğrultusunda mevcut riskler nelerdir (en basitinden Kırıkhan’a gitseydim hangi ölçülebilir risklerin artırılmasına neden olacaktım diye küçük şeylerle uğraşırken CÖ nın telefondaki üzgün sesi kanımı beynime sıçrattı. Ya MG napsın ) ?
  2. Riskin önemi ve etkisi nedir ?
  3. Riskin gerçekleşme olasılığı nedir ?
  4. Riskin muhtemel etkilerini azaltmak için hangi önlemler alınmıştır ve alınmalıdır ?
  5. Alınan önlemler risklerin etkilerini azaltmakta mıdır ?
  6. Şirket belirlenmiş hedeflerinde değişiklik yapmalı mıdır ?

İş öncelikli (kurumsal) şirketlerde beş temel kriterde neler vardır ?

Bunların,

  1. İnsan Kaynakları (IK) politikaları
  2. Ücretlendirme ve ödüllendirme politikaları
  3. Liderlik
  4. Şirket gelirlerinin kullanımı
  5. Eğitim olarak belirtiildiğini görüyorum ve tümüne aynen katılıyorum.

Kırk yıl önceydi. Aydınçelebi tam bu gün, Hıdırellez’de İzmir’e gelmişti. Anadol’umuzla Karşıyaka’ya gitmiştik. Onu ateşten atlatmıştık. Kırk yıl sonra bugün biz Gaziantep’teyiz ve gözlerimizi yaşartan keman solosuyla Bahar şarkıları konserine gittik. Değişik bir akşamdı. Tam konser öncesi CÖ nın telefonu canımı sıkmaya yetti. Yazık oluyor onca emeğe. Akılsız başın cezasını çekse de ayaklar, can sıkıntısının odağına etki gücümüz yetecek mi ? Akıl almaz aymazlıklar böylesi bir fırsatı heba edecek diye korkuyorum. İlk adım olarak mutlaka MG gereğini yapmalıdır. Ardından da en üst yönetim devreye girmelidir. Yine kırk yıl önce benzer bir açılım zorunlu olarak gerçekleştirilirken; Alev can dostları Bilal ve Ahmet’e doğrudan yaklaşırken piyasanın dinamiklerine halel gelmesin diye gerekli uyarılarda bulunurdu. Kaldı ki ne Bilal ne Ahmet’in aklına böylesi bir tuzak kurnazlığı gelmediği gibi ben de onbeş yıl önce can dostum Murat’a Ocak ayında Temmuzun ilacının satışına öncülük ederken dağıtım kanalındaki İsmail’i aşmak aklımın ucuna bile gelmezdi. Bu nasıl iş anlamadım. Öylesine kaliteli kişilerin bu yaptığı ilk anda safiyetle “cehenneme giden yolar iyi niyet taşları ile döşenmiştir” sözünü getiriyorsa da burada iyi niyet olmadığı kesin. Ben de kalkmış böylesi bir bozuk düzen (ya da düzensizlik) ortamında Kırıkhan’la uğraşıyorum. Yarın iyi haberler bekliyorum.

Gaziantep’teki bir Hıdırellez akşamından özlemlerimle iyi niyetli çabaların umut edilen sonuçlara eriştirmesi dileklerimle yolunuz hep aydınlık olsun.

Öykücü