“… Sadece başarılı çalışanlar değil orta düzeyde başarılı bulunan çalışanlar da farklılaştırma uygulamasından ve hatta bu nedenle performans değerlendirme sistemlerinden nefret ediyor. Bu nefretin arkasında nasıl bir çalışan psikolojisi var ?…”
Merhaba
Yukarıdaki soru Bay Jack’in Capital’deki sayfasından aynen alınmadır. Beni neler yine bugün bu noktaya götürdü ? Mükemmel gelişme fırsatlarının kapıyı tıklattığı, yetersizliklerin sinirleri gererken kapıdaki seslerin duyulmadığı bir sürecin içindeyim. Beş yıl önce Paris’in doksan mil kuzeyindeki bir şatonun aydınlık salonunda “çerçeve“yi çizdikten sonra , Ekvator ormanlarına benzer ulu ağaçların arasında “sezgi yürüyüşü“ne çıktığım andan bu yana gelişen “havuz” konusu döndü dolaştı geldi yine ruhumun önüme. Geçen hafta vapurdan inince içimdeki duygular beni iskelenin tam karşısındaki İş Bankası’nın kitap satış ofisine çekti. Platon‘un “Devlet“ini neden tekrar aldığımı “doğruluk” kavramına neden takılıp kaldığımı da çözemedim. O sırada “kitap okumayan” gençleri eleştiren kuşağımın yazar takımından seslere de dayanamayıp katıldım. Kendimizin örnek model olamadığımız iş ve özel yaşam ikliminde daha bebekken başlıyor bilgisayar tutkusu yeni nesillerde. Bence tek çözüm elimizde sürekli kitap olması ve başarı formülümdeki “2P /ısrar ve sabır” la yaklaşımızı sürdürmemiz. Herneyse şimdi biz gelelim yazımın başlığındaki “koca eşek inadı”na ve Bay Jack’in sorusunun yanıtına.
Ne demek “koca eşek inadı” ?
Bu amaçla Harvard İş Okulu Yayınları’ndan Harry Levinson (2006) nun “Liderlik Psikolojisi” isimli kitaptan kimi alıntılarımı yorumlarımla aktarmak istiyorum. Harry beyin bu konuda şöyle bir sorusu var:
“Yöneticilerde baskın olan motivasyon düşüncesi nedir ?”.
Harry bey bu soruyu öğrenme yolculuklarına katılan gruba sorduğunda hemen herkesin duraksamadan “havuç-sopa” düşüncesine yani “ödül-ceza” yanıtına ulaştıklarını görür. İşte o durumda ikinci bir adım daha atar ve gözlerini yummalarını ve beyinlerinde bir ucunda havuç , öteki ucunda sopa olan bir resmi canlandırmalarını ister. Ardından da canlandırdıkları resmin ana temasının ne olduğunu sorar. En sık aldığı yanıt “eşeklik” olduğudur.
“…Eğer, havuç-sopa düşünen bir insanın ilk aklına gelen eşeklik ise, o zaman ödül-ceza modelinin ardında yatan bilinçaltı ön yargının da ayarlanmış ve denetlenmiş bir eşeklik olduğu açıktır. Bu da denetleyip ayarlayanın patron, eşeğin ise ast (çalışan) olduğu anlamına gelir.
Eşekliğin özellikleri inatçılık, budalalık ve birinin kendisini götürmek istediği yöne karşı gönülsüzlüktür. Ne rastlantıdır ki; bu özellikler motive edilmemiş bir çalışanın özellikleriyle aynıdır. Bu da yöneticinin motivasyon hakkındaki gizli varsayımlarının, kendi kendini gerçekleştirmesi beklenen bir kehanet olduğunu açıkca ortaya koymaktadır. İnsanoğlu havuç-sopa düşüncesine bir yandan kendini sopadan sakınırken bir yandan da daha fazla havuç kapmaya çabalayarak tepki verir. Bu önceden kestirilebilir olgu, yönetimin motivasyon çabalarının sık sık baltalanmasını ve yönetimin motive edici (ayarlayıcı/oynayıcı) tekniklerine karşı tipik çalışan kuşkuculuğunu doğurur.
Çalışanlar kuşkusuz yönetimin tavırlarının ardındaki havuç-sopa anlayışını görmekte ve buna karşı hemen bu tavırların çevresinde oluşturulan iletişimlerle kendilerini koruyucu önlemler alarak tepki vermekteler. Çoğu durumda sorun iletişim yetersizliği şeklinde ortaya çıkar. Çalışanlar kendilerinin eşek yerine konulduklarını sezinlediklerinde otomatik olarak yönetimin mesajlarını da oyun olarak görüp direnmektedirler. İşte bu ortamda liderliğe soyunan da eşeklik zincirinde “babalık” rolüyle küçümseyici bir küstahlığa bürünür…”
Aynen böyle oldu. Kerhen havuzlar kurduk. Alt sınıfı %25 den %15 e düşürdük (ayıp olmasın diye). Üst sınıfı aynen bıraktık (%25). Böylece tüm yükü çeken, şirketi ayakta tutan, şikayet eden ama üretmekten geri durmayan orta sınıfı %50 den %60 a çıkardık. Sopa göstermekten korktuk. Jack amca kadar açık ve cesur olamadık. Jack amca “vallahi alttaki %10 u işten atacağım” derken biz “Vallahi işten atmayacağız” dedik. Kıvırdık. Onun değerlerinde yakın durduk (%20/70/10) ama “Darwinci Ayrımcılık” yaptığımız halde tavırlarımızın ardında duramadık. Tıpkı Sezen Aksu’nun dediği gibi “nerde bende o yürek…”. Çünkü inancımızın temelleri çürüktü. “Bu da geçer abicim” yaklaşımındaydık. Mutlu etmeye çalışırken mutsuz çoğunluklar yarattık. Çalışanlar eşekliği çok iyi gördüler. Toplandık. Silolarımızı koruduk. Üç beyazdan daha tehlikeli “benim adamım” baskılarında bile üst sıralarda yer kalmayınca haksızlık edip altlara gidenleri görmezden gelmeyi yeğledik. Farklılaştırdık. Farklılaştırmada adil ve şeffaf olamadık. Skorları görenler allak bullak oldu. Örneğin sevgili MH … Hiç de bu kıyaslama içindeki yeri, havuzdaki alt yer değildi. Aradan geçen beş yılda kimileri coğrafya değiştirdi; kimileri kurumlarını. Ders alındı mı acep ?
Jack Amca Şubat 2010 daki yaklaşımlarını on yıl önceki inançları doğrultusunda aynen sürdürüyor. Yukarıdaki sorunun devamında gelen açıklamaya da bir kılıf uydurmaya çalışıyor.İşte “eşeklik” algısı içindeki çalışanın kafasındaki düşünce:
“Farklılaştırma adil değildir. Çünkü şirket içi politik süreçler yüzünden her zaman kötüye kullanılır. 20/70/10 bölümlemesi, kendilerini yöneticilerine sevdiren çalışanlarla başaramayanları ayırmaktan başka bir işe yaramaz..” İşte bu algıya açıklama getirmeye çalışan Jack Amcanın yanıtları: “Farklılaştırmanın kimi kurumlarda kayırmacılık nedeniyle kötüye kullanıldığı doğru. Neyse ki bu genellikle önlenebilir. Farklılaştırma uygulamalarına başvurmadan önce adil ve açık bir performans sistemi oluşturulmuş, hedef ve vadeler tanımlanmış ve tutarlı değerlendirmelere olanak sağlayacak bir program belirlenmiş olmalıdır…”
“Farklılaştıma insanları birbirine düşürür ve ekip çalışmasını zorlaştırır”. İlk anda doğru geliyor insan ve Mısır 2004 de “Bee&Me” çerçevesinde “biz içinde ben” yaklaşımımla bunun etkilerini azıcık da olsa azaltmaya çalışıyordum (veya ben de kılıf uyduruyordum). Jack Amcaya göre bunun da açıklaması “Farklılaştırma, ödüllendirmeyi hak eden ekip üyelerini ödüllendirir. Bu arada farklılaştırma, yalnızca düşük performans gösterenleri rahatsız eder. Başka herkes, bunun adil bir şey olduğunu düşünür ve insanlara adil davranan bir sistem ekip çalışmasını destekler. Daha da iyisi insanlara ellerinden gelen herşeyi vermeleri için motive eder…”
İşte temel beklenti bu. İnsanların ellerinden gelen herşeyi vermeleri ve ödüllendirilmeleri. Bu nedenle Paris sonrası çerçevenin ortasına yerleştirdiğimiz “omurga“nın beş sorusunda ve orta omurunda “dört unsur” vardı. Bunlardan ilki yönü belirlemekti ve paylaşılan vizyona erişmede misyonu etkinleştirmeye çalışıyorduk. Sonuçlarla yönetmeye çalışmamızın temelinde de SMARTik hedeflerde “ölçümün gücü” nü adil ve açık kullanabilmekti. Üst sınırı oluşturmanın amacını da Jack amcanın yukarıdaki son sözleri net olarak açıklıyor. Ben hatta iki gömlek daha ileri gidip Üniversitedeki konuşmamda gençlere ellerinden gelenin ötesini istiyordum. Bunun için de sayın Sekman’ın öğretileriyle “yapabileceklerine inandıklarını simgeleyen sınırları” genişletmelerini öğütlüyordum. Bu da omurganın göbeğindeki dördüncü unsurdu: Yaratıcı enerjiyi açığa çıkarmak.
Tüm bunlar için havuç-sopa düşüncesinin ötesine geçmiş bir adanmışlıuk gerekir ki; akıllardan, yürekten ve ruhtan “koca eşek inadı“nı atmak şart. Bu çabalarda yolunuz hep aydınlık olsun.
Öykücü