Yaşam Büfesinde “Adil Süreç”

“…Bir yönetici görev kapsamı daha geniş ve daha fazla sorumluluk gerektiren yeni bir konuma geçmeyi kabul eder. Yönetici kendisine bu görev değişikliği ile birlikte ücretinin de artacağı söylenmiş olmasına karşın bütçedeki sıkıntılar nedeniyle bu ertelenmiştir. Aradan bir yıl geçtiğinde yöneticimiz artık çok kızgındır ve yöneticisine olan güvenini de yitirmeye başlamıştır…”

Merhaba

Dün haftaya çok verimli başladım. Ayrıca Nezuş’un önderliğinde hayırlı işler de yaptım. Akşam Çeşme’de evimiz ek güzelliklerle doluydu. Binlerce şükür. Hafta sonunun daha güzel olacağına da eminim. Bursa ve Aydın’dan geleceklerle bir düzine Copcu Çeşme’nin çimlerinde internet kafesini açacak ve Kırkpınar kurulacak demektir. Herşey sağlıklar içinde olsun ve her zamanki duamızla “… istediklerimizden hakettiklerimizi ve bizler için hayırlı olacak olanları nasip et Allahım

Dün güzel olan neydi; neden güzeldi ?

Sevgili Mehmet ve İsmet abiyle bilgi, beceri ve deneyim paylaşımı bu kadar içten olabilirdi. Onlar hevesle konuştular; ben ağzım açık dinlemeye doyamadım. Uygulamadaki başarıyı analojiyle süsleyen İsmet abinin iki şekerin vereceği tadın değişimine ait çiftçi düzeyine uygun özgün örneği mükemmeldi. Mehmet’in zorlukların orta yerindeki mutluluğu ve yakın yarınlar için gözlerinde parlayan ışık güzeldi. Mutlaka yarınları daha güzel olacak.

Hafta sonunu süsleyecek özel konuklarımızla beraberliğimizi daha başarılı, daha etkin ve daha kurumsal kılabilmek için gönüllü paylaşımlar ancak bu kadar güzel olabilirdi. Kurumsal ortak akıl arşivini zenginleştirmede niyetin safiyeti ve dostane duruşlar umutlarımı artırıyor. Tam kapıdan çıkmak üzereyken ürkek bir talep beni bir başka mutlu etti. Daha önce de yazdım: Birinden bir yardım istemek aslında ona yardım etmektir. Böylece sevgili arkadaşımın “performans yönetimi” konusundaki arayışında beni bir kaynak olarak görmüş olması beni ayrı bir hazza kavuşturdu. Allah razı olsun. Ona beklentisini de aşan yardımlarım olacağına inanıyorum ve bu hafta Çeşme-Çatı-Çeyiz (3Ç) lerimi bu amaçla yeniden ele alıyorum.

Performans Yönetimindeki ustalık yolculuğuma bakıyorum ve henüz yolun başında da olsam “bilginin zekatı olarak” verebileceklerim olduğunu görüyorum. Sevgili Zeki Koçumuzun öğretisiyle ustalık yürüyüşümdeki bugüne, beş yıl sonrasına ve beş yıl öncesine bakıyorum. Kaizenvari gelişmelerden bugün için, yarına uzanan noktaları birleştirebilmek için yeni öğrenmeler yakalamaya çalışıyorum.

storytellermustafa-oct-19th-2007-mastery-walk

Yıllar önce HBR (Harvard Business Review) kitapçıklarından esinlendiklerime bakıyorum. Örneğin 12 yıl önce yılın sonuna yaklaşırken Chan Amcanın Renee ile birlikte kaleme aldıkları “adil süreç“in her zaman gündemimde kaldığını görüyorum. Daha o zamanlar MIT’li profesör olan Chan Kim’in 2006 yılında, bu kez INSEAD’lı olarak  aynı bakış açısına dayanarak kaleme aldığı “Mavi Okyanus Stratejisi” kitabının kurumsal öğrenme kitabımız olduğunu ve asıl önemlisi bir yıl önce “performans yönetimi“ne odaklı “çerçeve ve omurga” çalışmalarının izleme çalıştaylarında yine bu kitabın ve öğretilerinin amacımıza hizmet ettiğini görüyorum. Böylesi güzelliklere sahip olup da değerini bilmeyenleri düşündükçe hep aklıma sevgili Nezuş’un horoz masalı geliyor.

Sözün bu bölümde özü; yola çıkarken adil süreci çalıştırın. Hiçbir şey zorlamayla başarıya ulaşamaz. Gönüllü kabulleri geliştirmek şart. Hani bize hep dedikleri “ownership/sahiplenmek” ya da “buy in /~kabullenmek” amaçlı çabaların sonuç vermesi için tepeden inme iş tanımları ve sorumluluk dağıtmalarıyla bu iş olmaz. Hele hele sektörümüzü bilmeyen, kurumsal yapıyı ve kültürümsü oluşumlarımızdan habersiz bireysel ve kurumsal danışmanlıklarla bu iş hiç yürümez. Sakın ha ! Açıkca iddia ediyorum ki inançla ruhuma kazıdığım, SSTC becerileriyle etkinleştirmeye çalıştığım; kurumsal yatırımlara değer bulunarak dört yıl önce Paris toplantısına, iki yıl önce Prag çalıştayına çağrılmamla öğrenme yolculuklarımı daha verimli kıldığım durumlara bakarak net olarak söylüyorum ki “Allah ömür verirse, beraberliklerimiz karşılıklı kazanma durumuyla sürerse performans yönetimine ilişkin arayışlara ben şimdilik isteyenlere yeterim. Yeter ki siz isteyin.”

Evet adil süreci çalıştırarak yola çıkmalısınız. Bırakın iş tanımlarını kendileri yapsınlar. Çünkü insanoğlu başını derde sokma eğilimindedir. Kendileri için beklentilerinizin ötesinde yapacakları, yapabilecekleri, yapmak istedikleri listesi çıkaracaklardır. Size sadece bunları çerçevelemek ve kişiden çok, görev için netleştirmek, standardize etmek düşecektir. Bunu en doğru yapmanın yolu da “Johari Penceresi“nde buluşarak “güven ve güvenilirliği” oluşturmak için cesurca “vererek alma“yı yaşama geçirmektir. Ancak gerçekten açık yüreklilikle, açık sözlülükle. Bu da ancak ve ancak doğru ve gerçekçi “geribildirim” le sağlanabilecektir. Bu nedenle yandaki görselimin ikinci slaytına CCL (Center of Creative Leadership / Yaratıcı Liderlik Merkezi) in 14 kitapçığından bazılarının kapak sayfalarını ekledim (bir sonraki yazımda vereceğim). Daha önce de yazdım; bayan Jennifer üçyıl önce İstanbul’da otorite baş yardımcılarına performans yönetimin geliştirmek amacıyla yaptığı “Diyalogta Kaliteyi Nasıl Yükseltirsiniz ?” çalıştayında bu kitapçıkları yere attığında hemen hepsi “mal bulmuş mağribi” gibi atlamışlar ve fakat sonrasındaki çağrıma yanıt vermemişler ve onları için hazırladığım kara kaplı cildlere bile sahip olmak için heves göstermemişlerdi. Canları sağ olsun. Kimilerinin  başlarını derde sokma eğilimleri daha düşük enerjide olması doğal. Belki de onlar daha akıllı. Bilgi ve akıl ilişkisine daha sonra değinmek üzere şimdi tekrar “adil süreç” e dönmek istiyorum.

Bakın “adil süreç“i Prof.Chan ne güzel açıklamış:

“… Adil süreç (nam-ı diğer: Prosedür Adaleti) düşüncesi yöneticiler için hiçbir zaman bu kadar önemli olmamıştı. Adil süreç, üretime dayalı ekonomiden, değer yaratımının giderek daha fazla düşünceye ve yeniliğe bağlı olduğu bilgiye dayalı ekonomiye geçiş için çaba gösteren şirketler için güçlü bir yönetim aracı haline geliyor. Adil süreç, performans açısından kritik olan tutum ve davranışları derinden etkiler, güven yaratır ve düşüncelerin kilidini açar. Adil süreç sayesinde yöneticiler çalışanların gönüllü işbirliğini sağlayarak en zahmetli ve en zor hedeflere ulaşabilirler… Sonuçlar önemlidir ama bu sonuçları ortaya çıkaran sürecin adil olmasından daha fazla değil…”

İşte tam bu noktada Probil‘in e.nocta programında yer alan “telefonda iletişim” elektronik öğrenme programındaki Güven kargolu Mustafa’nın üç baskın iletişim tipine (görsel, işitsel ve kinestetik) göre davranışlarını anımsıyorum dudaklarımdaki hafif bir istihzayla. Önceki kurumumda bu öğrenme yolculuğunun devamında sevgili Bülent’le “gizli müşteri” uygulaması yapmıştık. Ne günlerdi !

Adil süreçle yola çıkarsanız, Jim Amcanın “İyiden Mükemmel Şirkete” kitabını ruhunuzda hissederek özümserseniz işiniz kolaylaşır ve MASGETT’li Mustafa da kolaylaşmasına yardımcı olur. Bu kitabın da performans yönetimi için özgün liderlik modelimize (çerçeve ve omurga; beş önemli soru; öykümüz, markamız, tutkumuz ve stratejimizle değerlerimiz ve amacımız) dört yıl önce yola çıktığımızdaki rehber olduğunu bir kez daha anımsatmak istiyorum.

Ya sevgili Arman hocama ne demeli ?

Üç yıl önce güzel bir eylül günüydü. Performans yönetimin SSTC öğretileriyle etkili kılma serüvenimin Bursa ayağı için yola çıkıyordum (henüz road-show kavramını bilmiyordum). Bir çağrı aldım. Hocanın o günlerde İstanbul’da bir semineri varmış. Bursa’ya bir gün önce gittim. Sabah saat 05.00 de yola çıktım. Yalova’dan karşıya geçtim. Seminere katıldım. Mor İnek kavramını zenginleştirmeyi sürdüren hoca seminer boyunca belki elli kere “abicim” dedi ki o gün bu gündür ben de herkese (torunlarım dahil) “abicim” diyorum. Bakın Prof.Dr.A.Kırım Farklılığınızı Ölçebildiğiniz An” isimli kitabının bir yerinde “süreç yönetimi” konusunda neler yazmış:

“… Kurum yalnızca bir insanlar toplamı değildir. Aynı zamanda bir süreçler toplamıdır. Süreçlerin pek çoğu da, hiçbir zaman bilinçli olarak yönetilmemiştir. Yıllar boyunca öylesine gelişivermişlerdir. Hiç kimse onları tasarlama sorumluluğunu almamıştır. Ayrıca hiç kimse de gerektiği gibi işlemelerini de sağlamamıştır. Herhangi bir süreci alın, ineceleyin. Olasıdır ki hiç kimsenin sürece hakim olmadığını farkedeceksiniz. Üzerinde pekçok insanın parmak izleri vardır, ama tek başına hiç kimse sürecin bütün sonuçlarından sorumlu değildir. Sizce, bir kurumu yönetmenin yolu bu mu olmalıdır ?…”

Şimdi bu üç hocanın (Chan/Jim/Arman) sözlerini “etkili performans yönetimi” amacıyla dinlediğimizde bunun bir süreç yönetimi olduğunu hem de adil bir süreç olduğunu ve ucuz kurnazlıklarından arındırılmış sabır ve tutkuyla gönülden inancın ortaya konduğu bir sürecin başarıyla yönetimi demek olduğunu kolayca anlarız. Demek ki bu iş zor zenaat. İşte tam bu noktada özellikle “zenaat” sözcüğünü düşünmenizi istiyorum.

Bu yazı uzadıkça uzayacak ve izninizle Prof.Dr.İ.Barutçugil’den de bazı alıntılar yaparak bugün aklınızı daha fazla karıştırmayayım. Gelecek yazımda “adil süreç” ten “etkili performans yönetimi“ne geçişimi sürdürürken konuya tekrar hocamla başlayabilmek için birazcık da “bilgi yönetimi“nden söz edip konuyu şimdilik kapatayım. Detaylarına daha sonra değinen hocam “bilgi yönetiminin 10 ilkesi“nde çok güzel şeyler yazmış. Aşağıya aldıklarıma bakanlar için mesajım, “anlayana sivrisinek saz…”anlamayana K.Genç bile az…”

  1. Bilgi yönetimi pahalıdır (bilgisizlik de öyle) : Bilgi bir sermayedir, bir varlıktır (MC: Ben bilgimin zekatını vermeye hazırım; bunu her yerde deklare ediyorum; hem de hendeklerim kazılmış olarak. İstiyor musunuz ?)
  2. Etkili bilgi yönetimi insan ve teknolojinin ortak çözümlerini gerektirir: Yüksek dozda insan emeği gerektirir (MC: Hiçbir yemek emeksiz olmaz. Hangi bedellere razısınız ?)
  3. Bilgi yönetimi ileri derecede politiktir: Eğer bilgi güç, para ve başarıyı ifade ediyorsa mutlaka, lobby faaliyetleri, kapalı kapılar arkasında pazarlıklar, politik oyunlar olacaktır (MC:Havuzlardan şikayetçi olanlar o havuzda boğulmamak için sizler, nelere hazırsınız ?)
  4. Bilgi yönetimi bilgi yöneticileri gerektirir: Kurum içinde bunu üstlenen birim, bilgileri derliyor ve kontrol ediyorsa dikkatleri çekecek, çekingenlik ve hatta öfke yaratacaktır (MC: Hayırlı bir iş olsaydı sana vermezlerdi diyenler “hayır” kelimesinden ne anlıyorlar dı acaba ?).
  5. Bilgi yönetimi modellerden ve hiyerarşik yapıdan çok bilgi haritalarından ve bilgi piyasalarından yararlanır: Birçok organizasyonda verilerin haritası çıkarılmadığı için enformasyonun şu anda nerede olduğunu gösterecek bir yol gösterici bulunmamaktadır (MC: Bilgi piramidini ve bilgeliğe erişmenin dört adımını hep anımsamak gerek. Siz bu işin neresindesiniz ?).
  6. Bilgiyi paylaşmak ve kullanmak genellikle doğal olmayan eylemlerdir: İnsanın doğal eğiliminin bilgiyi saklamak ve başkalarının bilgisini şüpheyle karşılamak olduğunu kabul etmek gerekir (MC: No…s oluşum sürecinde sanki otorite baş yardımcısıymışım gibi İstanbul’da zorla sahne aldığımdaki ana mesajım “bilgi güçtür” idi ve şimdi düşünüyorum da acaba henüz buna hazır olmayanlar için farklı bir algıya mı neden olmuştum ? Aslında hep söylediğim bir başka deyiş de “Başkasının bilgisiyle bilgili olabilirsiniz ama ancak kendi aklınız kadar akıllı olabilirsiniz” ki böylece “bilgi-akıl” ilişkisine de dikkat çekmeye çalışıyordum. Sahi siz bilginizle aklınız arasında nerelerdesiniz ?).
  7. Bilgi yönetimi bilgi iş süreçlerinin iyileştirilmesi anlamına gelir: Eğer bilgi yönetiminde gerçek iyileştirmeler yapılacaksa pazar araştırması, ürün tasarımı ve geliştirme, teklif ve sipariş hazırlama ve fiyatlandırma gibi temel iş süreçlerinde iyileştirmeler yapılmalıdır (MC: Üfürükten tayyare misali ara sokaklarda gösteri yapmak ya da ışığın altında kaybolan anahtarı aramak gibi “laf olsun torba dolsun” benzeri iyileştirmeler değil burada sözü, edilen. Kuşkusuz buna, gerçekten yapılması gerekenlere yüreğiniz yetiyorsa.. Belki de tercihiniz “bırak böyle kalalım..” olabilir; ne dersiniz ?).
  8. Bilgiye ulaşma yalnızca bir başlangıçtır: Eğer bilgiye ulaşmak yeterli olsaydı, milli kütüphanenin önünde uzun kuyruklar olurdu (MC: Hocanın kitabının baskı tarihi 2002 ve bugün internetin sağladığı erişime baktığımda genç nesli hem çok şanslı görüyorum hem de bir o kadar şanssız. Şanslılar çünkü; bilgiye erişmek hiç bu kadar kolay, ucuz ve hızlı olmamıştı. Hadi yolunuz açık olsun; görelim sizi. Şanssızlar çünkü; bilgiyi işlemek ve bilgelik piramidinde yükselmek hiç bu kadar yine bilgi, beceri ve asıl önemlisi tutkunun eza ve cefasına katlanacak yürek istememişti. Artık uyduruk sonuçlarla maçı idare edemezsiniz. Fark yaratmak o kadar kolay değil. Hadi görelim sizi… Kendinden hoşnutluk kaçınılmaz düşüşün en önemli nedenidir. Kendinizden hoşnut musunuz ?).
  9. Bilgi yönetimi süreklidir, asla bitmez: İnsan kaynakları ve finansman yönetimi gibi, bilginin de tamamen yönetildiği bir zaman asla olmayacaktır (MC: 1/41/64 lük ölçülerimle yaşadıklarıma bakıyorum da en basit amaçlar için bile sürekliliği sağlamada ne denli çaresiz kaldığımızı görüyorum. Pilimiz yetmiyor. Rüzgarımızı metazori kabullendiğimiz otoritelerin istekleri belirliyor. Bazen, gecenin karanlığını aydınlatan seher yıldızının Antalya’daki 2003 yılı sunumuna damgasını vuran analojisindeki angut kuşu gibi piste indiğimiz bile oluyor sürekliliğin iki boyutunu gerçekleştiremeyince. Ne demek istediğimi soracak mısınız ? ).
  10. Bilgi yönetimi bir bilgi sözleşmesi gerektirir: Danışmanların danışmanlık yaptıkları süre içindeki bilgileri ya da dış kaynaklara devredilen çalışanların bilgileri için nasıl bir durum söz konusu olacaktır ? (MC: Hocanın çok akıllı soruları var ama rahmetli babam şöyle derdi “Söylenecek şey çok ama çekecek cereme yok”. Bu da öyle bir şey. Saldım çayıra Mevlam kayıra ve bir süre sonra sanki Arda’dan Masallar… Gülüp geçtin ben ağlarken şimdi sitemin niye… Küs müyüz ?).

Evet sevgili aydınlık yolun yolcuları, yazıma nereden başladım nereye vardım. Burada kesiyorum. Sonraki yazımda “adil süreç“in devamı olarak “etkili performans yönetimi“nde “geribildirim” odaklı ve “yaşamdan ders almak” mesajlı seslenişimi sürdüreceğim.

Görelim mevlam neyler; neylerse güzel eyler.

Yolunuz hep aydınlık olsun bilgi işçileri ve bunları yönetmeye çalışan otorite ve yardımcıları.

Öykücü (mustafa@copcu.com)