“… En değerli şey öğrenme yeteneği ve isteğidir. Bilgi işçilerine dönük olarak geliştirilen onca ölçüm yöntemine rağmen, öğrenme yeteneğini tanımak ve ödüllendirmek stratejik amaçlara ulaşmayı hedefleyen bir sistemin köşe taşı olmayı sürdürecektir…”

Merhaba

Yıllar önce Prof.T.H.Davenport, “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know” isimli kitabında bilgi işçisinin performansını doğru değerlendirebilmenin yollarını arıyordu. Bugün de bizim gibi emeğini bilgisiyle destekleyerek bireysel ve kurumsal başarıları artırmaya çalışanlar hâlâ performanslarının doğru değerlendirildiğinden kuşku duyuyorlar. Kuşkusuz çabalarda “şeffaflık ve adalet” konusuna önem vererek, önem verdiğini göstererek, hissettirerek otoriteler kurumları adına olası hatalar için peşinen günah çıkarıyorlarsa da karar süreçlerinde pekçok hata yapılıyor. Çoğu zaman da bunlar “sistematik hatalar” oluyor. On iki yıl önce bu tür hatalardan sakınabilmek için Harvard gibi iş okullarında karar süreçlerini rasyonel (aklıcı) kılmak için yeni yaklaşımlar ortaya konuyor.

Biraz daha geriye bakarsak neler görürüz ?

Elli yıl önce Nobel ödüllü Herbert Simon, sorunun tanımıyla ilgili bilgi eksikliği, veri eksikliği ve otorite sahiplerinin algı sınırları gibi nedenlerle rasyonel kararlar vermenin baştan sakat doğduğuna değinmişti. Bunun sonucunda otorite ne yapıyordu ? Makul görünen ya da kabul edilebilir görünen çözümü en iyi çözüm diye seçiyor; daha doğrusu “razı oluyordu”. Pazara bakıyorsunuz; kurumunuza bakıyorsunuz; trendleri (eğilimleri) görüyorsunuz (!) ya da varsayıyorsunuz ve bir modeli seçiyorsunuz. Yıl geliyor Jim Amcanın çizdiği yolu esas alıyorsunuz ve Londra, Paris ve Barcelona toplantılarında çerçevenizi paylaşıp omurganızla öykünüzü etkinleştiriyorsunuz. Amaç büyümek ve gelişmek için çalışanlarınızın, bilgi işçilerinizin “MAS”laşmasını sağlamak. Daha fazlası için daha beceriklisi için adanarak rahatlık zonlarından çıkmalarını istiyorsunuz. Hedefe ulaşıp geriye baktığınızda değerlendirmeyi doğru yapıp ödüllendirmede adil olmak istiyorsunuz. İnancınız tam olmasa da havuzlar kuruyorsunuz ve asıl önemlisi bunun sonuçlarını şeffaflıkla paylaşmayı bile göze alıyorsunuz.

Ne kadar mutlu edebiliyorsunuz ?

Yeterince mutlu değiller mi ?

Nerede hata yapıyorsunuz ?

Prof.Max Bazerman, “Judgement in Managerial Decission Making (1998; John Wiley&Sons)” isimli kitabında bütün yöneticileri etkisi altında tutan 13 temel hatanın varlığına işaret ediyor. Bu hatalar genellikle yanlış kararlara neden oluyor. Bu hatalar:

1. Hafıza kolaycılığı : Buna Prof.Bazerman güzel bir isim daha bulmuş: “Elde var bir” kolaycılığı demiş. Tıpkı önceki yazılarımda değindiğim gibi sevgili E.Cansen’in sorun çözme yollarını açıkladığı gibi. Örneği de güzel ve bugün benzerini yaşıyorum. Bir bölgenin, patronun gündeminde daha çok yer ettiğini görüyorum. Böyle olunca yönetici çalıştığı ofise ya da özel yaşam alanına yakın olan bir bölgeyi toplantıda daha çok eleştirmektedir; çünkü hataları daha yakından görmektedir. Bu “avantaj” genellikle doğru yargılara varmaya neden olsa da kimi zaman da değerlendirmeye esas olan kriterle ilişkisi olmayan bilgilerin çokluğuyla doğru yargıya varmayı engelleyebilmektedir de. “Elde var bir” kolaycılığından üç tip hata türeyebilir: Hafıza kolaycılığı, Geri çağrılabilirlik ve Birlikteliğin yarattığı ön yargı.
2. Geri çağrılabilirlik
3. Birlikteliğin yarattığı ön yargı
4. Temel oranlara duyarsızlık
5. Örnek seçilen grubun büyüklüğüne duyarsızlık
6. Rastlantısal yanlış kavramlaştırmalar
7. Regresyon hataları: Bireyler aşırı örneklerin ortalamayı uca çekeceğini ihmal edebilirler.
8. İlişki kurma hataları
9. Dayanaksız güven duygusu: Bireyler karar verirken geçmişte yaşanmış olaylardan yapılan projeksiyonlara fazla güvenirler.
10. İlişkili-İlişkisiz olaylar hatası
11. Aşırı özgüven: Bireyler aşırı zor sorulara alçak gönüllü bir tarzda yanıt üretirken, yargılarına gereğinden fazla güvenme hatasına düşebilirler.
12. İspat tuzağı: Bireyler doğru olduğuna inandıkları konularda doğruluğu ispat edecek veriler ararken kendilerini yanlışlayacak kanıtlar aramayı ihmal ederler.
13. Bir durumun önemini sonradan kavramak: Bir olayın görülüp görülmediğini keşfettikten sonra bireyler doğru sonucu bulma ihtimalini abartırlar. Ayrıca, başkalarının davranışları hakkında öngörülerde bulunurken kendilerinin sahip olduğu ve başkalarının sahip olmadığı bilgiyi yeterince dikkate almazlar.

Özellikle sonuncu neden beni iki yıl önceki kurumsal başarının (zor bir alt pazarda şaha kalkan ekip; mesleğini yapan ziraatçılar; gerçekten bütünleşen takviyeli sahra gücü; sponsor desteği; sınırları zorlamak…) irdelemesine götürdü. Mükemmel bir öğrenme yolculuğu yaşamış ve para yanında çok şey kazanmıştık. Lider olmuştuk. Sürdüremedik. Lider kalamadık. Şubat 2007 de E.Cansen’in iki köşe yazısı; bir Cumartesi tulumba uçurtmaca ile öğrenmeyi teoriden pratiğe yönlendirme ve bir filmden edindiğim mesajların hepsi beni bu konuya yönlendirmişti o günlerde. Belki temelinde Patagonya Algısı olarak tanımladığım ve “elde var bir” kolaycılığıydı; belki odak kaymasıydı. Otorite baş yardımcıları suçlamadan yukarıdaki maddelere bakarak hangi temel hataların yapıldığını görebilmeliler sonraki projelerini tökezlemeden yürütebilmeleri için; başarı için; öğrenmek için ve kurumsal ortak akıl arşivine doğru öyküler yerleştirebilmek için.

İşte tam bu noktada, performansı geliştirmeyi esas alan ve kurumsal çerçeve ve omurga yaklaşımının temelini oluşturan Jim Amcanın “Good to Great” kitabından algılarımı birkaç slayt haline getirmişim. Onların kimilerini paylaşmak istiyorum:

• Dört analojisi (teşbihte hata olmaz) var: Yumurta (değişim nasıl olmaz ?); Volan (değişim nasıl olur ?); Otobüs (Kimlerle yola çıkıyorsun ?) ve Kirpi (basit ve güçlü bir disiplinli düşünce nedir ?)
• Kıyamet çarkı ve dönüşüm çarkı
• Beşinci düzey liderlik modeli

Constantin von Hoffman isimli birisi (Harvard Business Update 1998) bir zamanlar bir derleme (!) yapmış ve o günlerde Ernst&Young’ın Bilgi Geliştirme Müdürü olan Rudy Ruggle’a atfen demiş ki “Bilgi ağacının çok sayıda meyvesi vardır” ve bir bilgi işçisinin performansını değerlendirirken yalnızca açık ve doğrudan getiriler üzerine odaklanmak doğru olmaz. Şirketinizin bilgi haritasını çıkarın ve amaç sadece akıllı olmak değil aynı zamanda akıllı görünmek de olmalı, sakın ha unutmayın diye eklemiş. Böylece şirketlere değer katan fikirleri ikiye ayırmış:

1. Know-how’a katkısı olanlar (en basitinden ürün geliştirmeye katkılarımız) ve
2. Prestije dönük katkısı olanlar (yaşadığımız Sultana’lı günlerde köye doktor götürmek ve okullardaki eğitime katılmak gibi ya da bu günlerde uzakta kaldığım için benim duyamadığım sosyal sorumluluk projeleri gibi)

Jim Amcanın otobüs analojisinde değindiği gibi Ruggle ve Prof.Davenport da “kime sorduğunuz ne sorduğunuz kadar önemlidir” derken hem bireyin önemine hem de soru sormanın önemine değinmekteler. Tıpkı SSTC öğrenme yolculuklarının omurgasını oluşturan “sorularla satma becerisini geliştirmek” gibi. Böyle bir diyalog sürecini geliştirmek insanları yaşamsal bir konu üzerinde düşünmeye sevketmekle kalmaz, yöneticilere çalışanların kendi rollerini nasıl algıladıklarını görme fırsatı da sağlar. Yönetimin elindeki iki temel ilke, bilgi işçilerinin kendilerinden ne beklendiğini bilmesi ve yöneticilerin ne beklediğinin bilinmesidir. İşte bu noktada bizim F2 nin başlangıç değerini oluşturan “geribesleme istemek hakkınızdır” uyarısının gerekliliğini anlaması önemlidir yöneticinin ve Prof.Davenport’a inanarak “birtakım varsayımlara göre hareket etmektense insanlara kendi değerleri konusunda ne düşündüklerini sormak gerekir” deyişinin gereğini yapmak birincil görevidir yöneticinin. İnanarak yapmak esas; ancak inanırsanız inandırabilirsiniz ve Gandhi’ nin “şeker yiyen çocuk” öyküsünü hep anımsayın. Böylece “beşinci düzey liderlik” e doğru adım adım ilerlersiniz.

Beşinci düzey liderlikte ulaşılan nokta nedir ?

• Birinci düzey liderlikte, yeteneği, bilgisi, becerisi ve çalışma ortamına uyum sağlama karakteriyle lider, “üretken katkılarda bulunur”. Kurumunuzda birinci düzeydeki lider örneğiniz kimdir ?
• İkinci düzey liderliğe erişmek, ekip olarak hedeflere varılmasını sağlamak amacıyla “bireysel yeteneklerini sürece katmak” ve ekipteki diğer üyelerle “uyum içinde çalışmak” dır. İkinci düzeye ulaşmış lideriniz kim ?
• Üçüncü düzey liderlik, önceden belirlenmiş hedeflere varmak için insanları ve kaynakları etkin bir şekilde “organize ederek yönlendirmek” le kendini gösterir. Kim ?
• Dördüncü düzey liderliğin göstergeleri, açıkca ifade edilmiş zorlu bir “vizyon” a bağlı olmak, kararlılıkla o vizyonu izlemek ve varolandan daha yüksek standartlara ulaşmak için çalışanları teşvik etmektir. Vizyon tutkunu olan lideriniz kim ?
• Beşinci düzey liderliğin ifadesi oldukça basittir. Kişisel planda alçakgönüllükle mesleki anlamda sarsılmaz bir iradenin ilginç bir karışımı sayesinde “kalıcı bir mükemmellik” hali gösterebilmektir. SSTC öğrenme yolculuklarında “mükemmellik” tanımı yaparız ve buradaki alçak gönüllülüğe ulaşmak için arınmak için çıkarılacaklara bakarız dışarıdan katılacaklara değil. Kim ola ki ?

İş dönüp dolaşıp çalışanları uygun bir biçimde değerlendirmeye gelecektir. Bunun için şirket kültürünüzü anlamanız şarttır. Çünkü bilgi işçileri motivasyonlarını para kadar ve daha çok sürekli öğrenme fırsatlarından ve kendilerini görebildikleri kariyer yolculuklarından  çıkarırlar. Bunun için de şu soruları sorarlar:

Şirketimiz nasıl davranmaktadır ?

Neyin önemli olduğunu düşünmektedir ?

Şirket kültürümüz ne türden insanları teşvik eder ya da tersine ne tür insanların cesaretini kırar ?

Prof.Davenport yıllar önce çalışanların artan hoşnutsuzluğunu görmüş ve adil değerlendirme için beş sistem içinde ele almış ve sonunda yazımın başlığındaki sözleri söylemiştir: Öğrenme yeteneğini tanımak ve ödüllendirmek sistemin köşe taşı olacaktır.

Sizde böyle mi ?

Görmeyeli öğrenme yeteneği ön plana çıktı mı ?

Bilgi işçisini motive edebilmek için kurumun ortak sesinin figürleri iyi şeyler söylemeye başladı mı ?

Neleri duymaya hazırlar, hazırsınız ?

Soruların gücünü hep anımsıyarak yolunuz hep aydınlık olsun sevgili bilgi işçileri ve onları değerlendirip yönetmeye çalışan otoriteler.

Öykücü (mustafa@copcu.com)